第5章 管理者的工作与职责

案例28 阿尔弗雷德·斯隆的管理风格

显然，本案例的重点在于最后一句话。亚伯拉罕·林肯和富兰克林·罗斯福都通过把官方关系与私人友谊分离的方式管理自己的办公室，斯隆也做到了。有据可查的最佳例子是，在亨利·摩根索接任美国联邦政府财政部部长后，罗斯福就不再和这位终生密友保持私人友谊了（我们从已出版的日记中得知，摩根索一直没明白其中的原因，并为此深受伤害）。林肯与罗斯福也都拥有斯隆那样的“厨房内阁”，但林肯与斯隆不允许外部朋友影响其公务决策，这与罗斯福形成了对比。罗斯福做了与众不同之事：他组织了系统性的外部沟通渠道，以预防总统遭到孤立。这是埃莉诺·罗斯福[7]发挥的主要作用。这个案例还表明了最高管理者面临的两难困境。如果他们在工作中发展私人友谊，那么就不能做到工作所需的客观中立；如果缺少私人关系，那么他们就会被孤立，与现实脱节（或者同样糟糕的是，像尼克松那样依赖擅长拍马屁的腐败官员）。

案例29 薪资结构的误导

有几种方法可以解决这个问题。一种是杜邦方式（《认识管理》中讨论过该方式），遵循该方式有助于激发创新，并以独特方式对待创新。另一种是3M公司等企业的方式，即把创新功能从运营组织中剥离，设立单独的小规模创新单元，采用不同的会计核算方式和薪酬制度。通用电气最终发展出了第三种方式，将薪酬成果根据所有关键成果领域（创新是其中之一）的目标衡量，并且格外重视创新。但本案例的主要目的在于证明制定与实际目标相符的薪酬政策非常重要，有助于避免造成误导。

案例30 你能搞定你的老板吗

当然，拉瑞·弗兰肯马斯告诉桑托瑞斯的是，管理老板是下属该做的一项工作，并且需要为此付出努力。他还告诉桑托瑞斯如何管理这位老板，明确指出韦伯斯特擅长通过倾听而不是阅读获取信息，因此在面对面交流之前呈交大量备忘录或汇报材料显然没什么用。他告诉桑托瑞斯，韦伯斯特往往在上午专心做自己的事情，不喜欢被打扰。此外，韦伯斯特（如同任何老板一样）讨厌“意外情况”，认为下级人员有责任（正确地）提前评估老板的新提议具有多大可行性。弗兰肯马斯也清楚地表明，自己犯的最糟糕的错误是知识上的傲慢。他显然低估了老板，否则当韦伯斯特挑选最年轻、最大胆、最不循规蹈矩的工厂经理接替他时，他就不会感到吃惊了。弗兰肯马斯自视高人一等，所以从未想过韦伯斯特的“奇闻逸事”传达了什么信息，没考虑过一位没受过正规教育却能担任高级职位的人，可能具备令人尊重而非无关紧要的长处和品质——当然包括学习能力。

案例31 罗斯·阿伯内西与边境国民银行

本案例强调的重点并非哪条建议更好，而是所有三条建议都极其困难且风险很高。阿伯内西面临一个棘手难题，即选择让哪个群体失望。如果他大量聘用外来人员，那么许多客户和银行内部员工会受到打击。但如果他不尽快引入有能力的外来人员取代绩效平庸的保守员工，必将同样（甚至更大地）打击客户以及内部期望变革和新型领导的年轻员工，而在阿伯内西上任时，为之欢呼的正是这些人。因此，接下来阿伯内西必然惨遭失败——因为他将失去赖以使边境国民银行起死回生的内外部支持者。或许最终的规则还是那句老话：“战地指挥官的首要职责是给部队下达合适的命令。”但在本案例中，根据该规则行事会有风险。

需要指出的是，第二条建议，即聘用以前合作过的同事风险最高，因为这些人很可能都是模仿者，而模仿的效果从来都不好。应在第一条建议和第三条建议之间选择，并且第三条建议产生的危害可能较小。

案例32 一次失败的提拔

可以从两个方面来看本案例，根据我的经验，学员都能发现这两个方面。首先，这个案例显然表明此次提拔违反了所有必要的规则，而这些规则旨在防止或起码最小化不当提拔造成的不良后果以及人事决策的风险。董事长制定的规则是恰当的。学员需要注意的一点是，他们的任务就是深入思考新工作岗位的要求，而不是坐等老板提出要求，因为许多上级人员也不知道他们该做什么。其次，他们需要思考案例中前任及现任董事长的行为：他们明知道（或怀疑）可能会出现严重失误，却仍然让麦考林去做，这样合适吗？作为企业的最高管理者，他可能会把一名非常有前途的年轻人置于危险境地。在案例的情况中，高层介入会收到良好效果，毕竟可能受到伤害的不仅仅是麦考林，还有罗瓦克。年长者是否有权利为了维护所谓的自治或者教给年轻人所谓亟须的一课而让其受到伤害？

案例33 无敌人寿保险公司

温特斯没有意识到（他的朋友也几乎没有察觉到），无敌人寿保险公司没有真正的最高管理层。温特斯需要做的第一项工作是深入思考新任首席执行官的角色与工作方法，只有想清楚该问题之后才能开展其他工作，并且显然温特斯没时间拖延，因为他的首次行动将树立自己在员工心目中的形象。有一件事肯定是不合适的，那就是温特斯假装自己是马尔霍兰，并继续沿用原有的各项方针政策。温特斯无法骗过任何人，并且马尔霍兰的各项举措确实完全无法被众人接受。但目前尚不清楚以下行动是否合适：他必须做出有风险的决策，并且要迅速做出。阅读本案例的学员可能会建议启动各种各样的长期项目，如管理发展项目。但是，且不说这些事情实际上都排在第二顺位且需要很长时间才能见效，案例中也没有证据表明该公司缺乏此类管理发展项目。无敌人寿保险公司真正缺少的是最高管理层和绩效精神。学员还会倾向于认为该公司必须成为一家利润丰厚的公司。似乎很少有人想到大型人寿保险公司往往是合伙制的，由其投保人而非股东所有。很少有学员会意识到尽管马尔霍兰表面上和蔼可亲，但实际上是一名“暴君”。他表面的仁慈掩盖了内在的权力欲。他留下的不过是个空壳而非欣欣向荣的公司。