第4章 3月 待遇：决不让雷锋吃亏
3月1日 机会均等
您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面抱有过高的期望。但在奋斗者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就握在自己手上。
——摘自《致新员工书》，1994年9月
背景分析
1997年，韩志宇研究生毕业后从天津来到华为，以他为主的团队承担了SBS2500光同步传输系统的研发项目。2010年，韩志宇和同事开发的这套系统获得年度国家科技进步二等奖，29岁的韩志宇成为当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。第二年，华为STM-64光传输产品获2002年度国家科技进步二等奖，而这个项目的第一完成人张平安，又是当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。
任正非曾说过，华为在报酬与待遇上，从不羞羞答答，而是坚定不移地向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理、资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。华为在基层执行操作岗位坚决实行定岗、定员、定责、定酬的，以责任与服务作为评价依据的待遇系统，以绩效目标改进作为晋升的依据。
在华为，能力比资历更重要。
行动指南
没有绝对的公平、公正，企业家在尽可能追求公平、公正的同时，更重要的任务是保证机会的均等。
3月2日 决不让雷锋吃亏
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。
——摘自《华为基本法》，1998年3月
背景分析
华为管理层在号召员工向雷锋学习的同时又奉行“决不让雷锋吃亏”的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明，形成使千百个“雷锋”得以成长的政策，并使该政策能永远执行下去。华为把实现繁荣、民族振兴、发扬时代的革新精神，作为义不容辞的责任，并借此铸造华为人的独特品格。华为坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
行动指南
让奉献的人不吃亏是奉献精神得以继承和发扬下去的前提。
3月3日 价值评价
1997年我们要全面推行干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础，在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意地关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。
只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部队伍的建设，提高管理的力度与深度。
——摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997年7月
背景分析
在考核方式上，《华为基本法》中规定：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度，各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”继1996年推出考核制度之后，任正非认为应该进一步完善考核制度，以此激砺员工释放最大的潜能。
行动指南
任何先进制度都需要一步步完善。
3月4日 改善待遇
我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上产生艰苦奋斗的意识。我们要对早期参加工作，消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。
——摘自《不要忘记英雄》，1997年1月
背景分析
1997年，华为员工达到5600人，销售额达到41亿元。同年，华为推出GSM设备，并与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、杰尔系统、太阳计算机系统、阿尔特拉、高通、英飞凌和微软，成立了联合研发实验室。华为也实行员工持股制度，并且提倡员工要发扬敬业精神，要有高度的工作责任心，较强的工作干劲，要团结合作，全面推行干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬，将研究经费增至4亿元。经过近10年的发展，华为开始富裕起来。正如任正非所说，“吃水不忘挖井人”，华为在有条件的时候，应提高员工的待遇，改善员工的工作、生活条件，这样才能留住人才。
行动指南
取之于“才”，用之于“才”。
3月5日 付出与回报
奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
——摘自《天道酬勤》，2006年8月
怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士也好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
艰苦奋斗、默默无闻的奉献和付出体现了华为的企业文化，但任正非也强调不让雷锋吃亏的观点，因此，华为引进国外先进的企业酬薪制度，改变中国传统的按人定酬的规则，提倡按岗位、按绩效定薪酬的制度。
其他企业的员工都羡慕华为员工的高薪待遇，其实，这与华为员工自己的努力付出是分不开的。也正是这种强调付出和回报平衡的良好体制，吸引着员工心甘情愿地为华为工作。
行动指南
羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。
3月6日 绩效改进
1998年我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅。绩效改进比绩效考核要科学，矛盾要少。每人以自己为标准，不断地将今天与昨天比，从而推进个人与公司的进步。
——摘自《狭路相逢勇者生》，1998年3月
背景分析
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的途径就是绩效改进。
华为从成立之初只有十几个员工，发展到销售额达到89亿元，员工人数达8000人，用了10年的时间。在这10年时间里，任正非一直在完善华为的各种管理机制，其中包括了绩效机制。在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，他深深感到与世界先进的管理体系相比，华为还有很大的一段差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，这在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，会影响员工不断改进的积极性。
华为采取如下方式改进绩效：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如进行个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
行动指南
不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。
3月7日 人员的增长要低于产值与利润的增长
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行“减人、增效、涨工资”的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
——摘自《狭路相逢勇者生》，1998年3月
背景分析
中国企业在发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降。任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资水平将无法维持，减员增效势在必行。
行动指南
人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。
3月8日 额外报酬
已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
——摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999年5月
背景分析
很多公司都会存在这样的员工：平时工作不积极，总是找机会在领导面前表现自己，欲借此得到工资上的增长或者是职位上的提升。华为董事长孙亚芳曾经说过：“小胜在智，大胜在德。”其含义就是指一个人凭小聪明虽然可以取得一些一时的小成绩，但要取得更大的智慧，就需要高尚的品德。任正非说，他对于英雄的理解是，默默无闻、勇于奉献的无名英雄才是真正的英雄，而那些喜欢热闹的、哗众取宠的“英雄”，只是在以英雄的名义获取更多的报酬。
行动指南
即使是“英雄”，也不应该索取额外报酬。
3月9日 关键在于平衡
针对绩效考核，我们根据公司的战略，采取综合平衡计分卡的办法。
综合平衡计分卡就是我们整个战略实施的一种工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们的学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。
平衡计分卡的关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡，收益增长目标和潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC（个人业务承诺计划）指标，都经过评分计分卡来达到长短、财务与非财务等各个方面的平衡。
——摘自《华为公司的核心价值观》，2010年5月
背景分析
20世纪90年代，哈佛商学院的罗伯特·S.卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·P.诺顿，在总结了12家大型企业业绩评价体系的成功经验的基础上，提出了一种适应信息时代的新兴绩效评价方法，这就是平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。这一方法提出，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客和财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩联系起来的框架。
平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
华为引入平衡计分卡，使公司从战略到指标体系到每一个人的平衡计分卡指标，达到最佳平衡状态。
行动指南
平衡计分卡不仅仅是个绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
3月11日 公司利润与员工报酬
我们通过保持较快的增长速度，给员工提供了发展的机会；公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬。这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
在世界范围内，绝大多数现代化的公司，其员工的待遇都是跟公司的效益联系在一起的，员工与公司是唇亡齿寒的关系。任正非一再强调员工应该把自己的命运同公司的命运紧密地联系在一起。在公司发展不顺利的时候，员工应该主动要求降薪；同样，在公司发展顺利的时候，员工的薪水也会水涨船高。在华为，公司实行员工持股的制度，员工可以根据持股的多少得到年终分红，这样公司每年的销售额就与员工的切身利益息息相关。这种薪酬体系也培养了员工对公司的责任感。
行动指南
员工与企业的利益其实是一致的，唇亡齿寒。
3月13日 待遇仅是业界最佳的八成
华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
较高的待遇一直是华为吸引众多毕业生的重要原因之一，但近几年，由于招入的毕业生越来越多，华为也降低了新招入应届毕业生员工的薪水。而且在工资薪酬上，华为更是无法同国内那些垄断企业相提并论。但是，华为有着良好的管理机制，包括薪酬机制、激励机制等。在华为，只要一个人有能力，他就会得到重用，就能够充分发挥自己的才能。正如任正非所言，华为员工到华为是来学本事的，而不只是来挣钱的，这样即使他们离开华为，也可以找到好的新东家。
行动指南
待遇的高低固然重要，但仅仅强调待遇是不够的。
3月17日 自动降薪
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
2003年，华为发动了一场降薪运动，华为在公司内部号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，普通员工没有被要求参加此次降薪活动。结果从总裁、董事长到中层管理人员，薪水都降低了两成左右。这是2001年年底后的第一次降薪，在2002年之前，加薪对华为人来说如同家常便饭。
即便如此，华为员工2003年缴纳的个人所得税总和还是飙涨到了3.7亿元，比排在第二、第三位的上海大众汽车有限公司和UT斯达康通信有限公司分别高出了1.7亿元和2亿元。按华为此时有2万名员工计算，2003年，华为员工人均上缴个人所得税近1.9万元。华为再次成为“中国2003年度代扣代缴个人所得税百强排行榜”第一名。
与大规模裁员相比，降薪对企业的冲击更小。降薪不过是将员工的待遇临时调低，不排除将来条件好的时候再恢复，体现了员工与企业的命运休戚相关。裁员则是将员工抛弃，以获得企业自身轻松的举动，容易导致员工的抵制。因此，华为主张宁愿自动降薪，也不愿意大规模裁员。这是华为创立20年来的原则，也是华为保持员工基本稳定的基础。
对于那些在华为处于艰难时期，自动降低自己的报酬和待遇的员工，任正非一直给予很高的评价。他认为，华为正是需要能够与它生死与共的员工。
行动指南
一个真正的好企业，员工一定能够与之共患难。
3月19日 外派补助
当地员工（海外代表处在所在地招聘的本地员工）的薪酬一般都高于中方员工，我们不能提高全体中方员工的薪酬来适应欧洲，这样公司将缺乏竞争力。因此，对低收入的中方员工可以采用补助形式。从整体来看，中方外派员工的整体薪资水平（工资+补助）和本地员工是差不多的。正因为中方员工所在国的经济水平和欧洲国家的经济水平不同，所以为了让中方外派员工的收入能够与当地的工资水平持平，公司给予这部分员工相关外派补助。
——摘自《驻外行政人员培训交流沟通会的座谈纪要》，2009年3月
背景分析
2009年3月10日至12日，由华为行政管理部主办的2009年度首期驻外行政人员学习交流会在华为培训中心举行，共有来自29个驻海外研究所和代表处的46名行政骨干参加了此次活动。
3月12日下午，任正非亲临交流研讨会现场，听取大家在行政工作中的意见和困难，并现场答疑。当有人提及“海外代表处在所在地招聘的本地行政人员和外派当地的行政人员待遇差距较大，外派员工享受公司的外派补助，而本地员工没有这部分福利”时，任正非解释道，“华为是秉承同工同酬的原则的。补助的标准也因不同的区域、国家、城市而有所不同。中方员工所在国的经济水平和欧洲国家的经济水平不同，所以为了让中方外派员工的收入能够与当地的工资水平持平，华为给予这部分员工离家、环境艰苦等相关外派补助”。
美国《商业内幕》2011年年底对欧洲国家薪资水平展开了一项调查，结果显示，瑞士以人均月收入6407美元排在榜首，丹麦以5970美元排在第二位，英、法、德等欧洲大国人均月收入均在4000美元上下。
2012年年初，联合国国际劳工组织对全球72个国家和地区的人均工资做出统计，结果显示，中国人均月薪约为4134元，折合约650美元，不足世界平均水平的一半，位列第57位。
海外当地员工的薪酬一般都高于中方员工，若提高全体中方员工的薪酬以适应海外，便如任正非所言会降低华为的竞争力。
行动指南
对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。外派员工工作环境较为艰苦，针对外派员工进行补助能充分调动驻外人员工作的积极性。在补助额度上向艰苦地区倾斜，加入艰苦系数，即艰苦地区多发一些，非艰苦地区少发一些。
3月20日 待遇以贡献为准绳
我们的待遇体系，是以贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略性的、虚的、无形的结果。
——摘自《在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》，2012年7月
背景分析
华为员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。华为采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配以工作态度的考评结果为依据，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
华为关注员工报酬的三个公平性：
①对外公平，与同行相比，具有社会竞争力；
②对内公平，对不同工作岗位上的员工，依据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
③横向公平，对同等工作性质的员工，根据绩效考核与资格认证拉开合理的差别。
行动指南
待遇是企业提供给员工的薪酬，还包括社会保险、股权等福利。贡献是员工能够为企业做的、能让企业获得利益的行为。待遇与贡献挂钩，能充分调动员工的工作积极性，体现企业的公平公正。
3月21日 全员持股
我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。
我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司的不利因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯于受到压力，激发员工拼命努力工作的热情。员工有个共识：不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
2001年，华为内部股的股本结构为：占总人数30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地控股，10%～20%低级员工或新员工适当参股。员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。股金分红最高达70%，最低为10%。2003年公司扩股，面向80%员工，超过1.6万人，共10亿股，以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售。员工出15%，其余由公司担保以个人名义向银行贷款。目前，华为中层以上员工大约有200万以上的股权，高层员工持股大约已经超过千万了。
华为的股份起初放在一个虚设的华为新技术公司工会名下，后来与员工股份放在一起，1999年后增扩2.5亿～3亿股。在总股本中，华为员工占50%以上，合资公司员工不到50%，自然人占0.01%。通过员工持股的形式，可以看出公司待遇体系向优秀员工倾斜，以贡献定报酬的企业文化，这大大激发了员工的工作热情。
行动指南
股权激励是凝聚、留住员工的常用办法。
3月22日 良好的薪酬奖励制度
公司已经建立了良好的薪酬奖励制度，建立了完善优厚的社保、医保、意外伤害保，开展了各种有益于员工的文体活动，我们各级干部要不断宣传这些好的机制，并落实它。员工在不断优化的制度环境中，应该有一种满足感，不要期望无限制地去拔高它。
——摘自《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化
——在市场部年中大会的讲话》，2008年7月
背景分析
华为有着等级分明的薪酬体系，天涯论坛华为专区有帖子显示，华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。帖子所记录的2010年华为员工对应的标准岗位工资数据如下：
2010年华为标准岗位工资
级别 起薪点（元） B等级工资（元） A等级工资（元）
13-C 5500 6500 7500
14-C 7500 9000 10500
15-C 10500 12500 14500
16-C 14500 17000 19500
17-C 19500 22500 25500
18-C 25500 29000 32500
19-C 32500 36500 40500
20-C 40500 44500 49500
21-C 49500 54500 59500
22-C 59500 / /
据华为员工证实，该帖子内容基本属实。该员工还透露，华为按生产、研发、市场销售和客户服务划分出4个员工体系。其中，研发和市场销售体系的薪金水平高于生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准约6000元/月，研究生约8000元/月，这种差别会随着工作年限加长而越来越小，员工间主要比拼的是工作业绩和能力。一般在华为市场销售和研发部门工作5年后，每月薪水加上年终奖和股票分红，员工年薪一般都会在20万元左右。
行动指南
好的激励机制能让员工发挥最大潜能，薪酬是最重要也最易运用的激励方法。薪酬奖励是企业对员工的回报，是企业对员工所做贡献的肯定。
3月25日 增加贡献，工资不一定能升
管理的深化还需要良好的环境。生产系统要先建立起好的环境，在这个好环境里面，还要进行新方法的不断优化和改进，我们只有提高生产效率才能活下去。有人说我今年干了这么多活，比去年还增加了10%的贡献，为什么我的工资还是只有这么多？但是我认为，你增加10%的贡献，你的工资可能还要降一点，因为我们的产品价格降得太快，竞争太激烈！去年干100线，今年就要干110线，否则就没法保住现在的工资，想上升就更没有希望了。
因此，生产系统不仅要有新的环境、新的条件，还要有新的气象、新的精神面貌。跟国内企业相比，生产系统在总的方面还是好的，但如果和美国、日本、欧洲的企业相比，我们还有很大差距。
——摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999年5月
背景分析
企业本身的业务性质决定了整个工资系统的幅度、标准和结构，如软件开发企业跟生产洗发水的企业的工资标准肯定不一样，且工资结构也不一样，因为业务性质不一样。企业一般会根据所在市场的行情来确定具体的工资系统。此外，企业工资系统的设计还有一个市场导向，即看企业所在的市场和行业市场里的企业定位。
《华为基本法》第六十九条规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”可见，华为员工的工资待遇是与公司的效益联系在一起的。同时，华为也主张待遇同贡献挂钩，贡献越大，工资越高。由于通信行业竞争太过激烈，员工要保住目前的高工资或者想要求更高的工资，必须同心协力推动公司的进步，提高公司的效益，否则，即使员工做出了很大的贡献，工资也不一定能得到提高。
行动指南
公司的前途决定员工的前途。
3月27日 责任与待遇
有人说：我是打工的，我拿这份工资，对得起我自己。我认为这也是好员工，但是他不能当组长，不能当干部，不能管三个人以上的事情，因为他的责任心还不够。打工，也要负责任。在生产线出现的一个很小的错误，如果被当场解决，浪费的财产可能是1块钱；当我们把这个机器装到现场的时候，造成的损失至少是1000块钱。间接损失包括社会影响、客户对我们的信任，这个损失绝不是1000倍可以衡量的。这也损失了你可能涨工资的空间，因为利润已转化为费用，拿什么来提升？
——摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999年5月
背景分析
责任是指一个人分内应做的事情，也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。责任有丰富的内涵，可以从不同层次、不同形式来区分，可以从不同领域、不同角度去认识，可以说责任无处不在。在企业中，责任主要是对自己所负责的工作尽力。
在华为看来，员工要“干一行，爱一行”，不管在哪个岗位，员工都应该尽心尽责，对自己的工作负责，也就是对公司负责。在企业里，责任与利益是密切相关的。华为把员工的责任感与薪酬、待遇联系起来。在华为看来，责任心体现在整个工作过程中，体现在细节里。很多工作中的失误，以及给公司造成重大损失的问题，都是由具体人员责任心不强造成的。
行动指南
没有责任心或责任心不强的员工，不但不能涨工资，如果给企业造成了损失，还应该向其索赔。
3月30日 提高效益才能提高待遇
公司总的来说，是希望不断地提高员工的收入，使员工的收入能够被更好地用于家庭建设的。但是钱从哪儿来呢？只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们的利润不能再增长，我们的收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和质量达到一个高标准，才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此，我认为企业是要根据自己的效益来不断提高和改善员工的生活水平的。
——摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999年5月
背景分析
《华为基本法》第十四条规定：“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”只有公司的利润增长了，员工的收入才会得到相应的提高，而公司效益的增长，是每个员工提高自己的效益，提高自己的工作质量的结果，公司的效益和员工个人的待遇实际上是相辅相成的。
行动指南
企业没有好的效益，员工就不可能有好的待遇。