第158章 领导不得不做的事
在日常管理工作中，有不少领导者都会遇到这样的问题？究竟自己应该做些什么才能提高执行力呢？到底怎样才能避免整天沉溺于大大小小各种琐事呢？其实要解决上面的问题，做好一个执行型的领导者并不难，关键就在于我们能不能做好，一个执行型的领导者不得不做的七件事情。这七件事情具体包括了了解员工、实事求是、设定目标、保持根据、有赏有罚、教练式辅导以及了解自我。下面就来逐一了解一下。
了解员工。在总裁办公室里，总裁说：“这就是你们这个月的工作汇报？”
“是的。”
“你们这个月汇报的情况和上个月差不多啊？你们到底是怎么做汇报工作的？”
人力资源总监米拉说：“我会先听取我下面经理们的工作汇报，然后再整理总结向总裁先生汇报。”
总裁：“我不太喜欢这种汇报方式，获得的信息非常有限，你怎么不尝试一下亲自到各个部门，直接了解大家的工作情况呢？”
总监格雷：“我就是这样做的，但是我觉得这种深入根据地的方式同样获取不到什么有用的信息，而且费时又费力。”
总裁：“是吗？那你说说你是怎么做的？”
格雷：“嗯……深入基层，肯定是要聊一些轻松的话题才能拉进大家的距离，然后就问了大家平时的娱乐爱好。讨论一下篮球赛等等。”
总裁：“我想等你转过身去，你的下属们肯定都松了一口气，你这种走马观花式的巡查，一点针对性都没有，你肯定获取不到有用的信息，哎！”
一般来说要了解企业和员工，大部分的领导者都会选择和米拉一样，通过下属汇报工作这种方式来获取相关的信息。但这些信息都是经过过滤的间接性信息，在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排，个人喜好等因素的影响。因此领导者并不能全面综合地了解自己的企业和员工。也有不少领导者会像格雷一样，深入基层和员工交谈了解企业和员工，但往往由于问的问题过于简单，或者交谈的话题与工作无关，所以得不到有用的信息，那么到底要怎么做才能深入全面地了解企业和员工呢？
首先你应该提出一些尖锐的问题，帮助你的员工清楚地意识到自己企业所面临的问题，认清优势与不足，使他以一种更加严谨的方式来分析自己的企业。然后尽可能地会见一些员工，花半个小时的时间告诉大家告诉目前的发展情况，之后再用一个小时的时间来回答大家的问题。通过这种交流，我们既能对公司的真实情况和员工的心理有了深入的了解，也能有效地建立了作为领导者应有的权威性，而且参与其中的每个人都能从这种谈话中有所收获，还能培养员工的使命感和忠诚度。
实事求是。怎么样才是实事求是的工作态度呢？以下哪种做法才是实事求是的表现？实事求是是执行文化的核心，但对于大多数的企业来说，员工常常是在尽量逃避或者掩盖现实，因为实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷，我们总是希望能够尽量避免对抗，希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的优势与不足时，对方总是对自己的优势夸夸其谈，而对于自己的不足，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取什么措施来改进自己的不足时，答案总是含糊其辞。他们会说：我们必须实现目标。当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
如何才能使自己在做出任何决策时，都能把实事求是的态度放在首位呢？首先你自己必须坚持实事求是，其次要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。领导者只有从自身做起，做到实事求是，才能影响和要求你的员工。
设定目标。在总裁办公室了，总裁说：：“这是我刚拿到的竞争对手PG公司的最新战略计划，大家看看。”
格雷看了一下说：“哇~PG公司下一年度要完成50个销售目标，规模庞大。”
米拉：“目标多是很多，但是……我看不出他们把重点放在哪一块，再说了，这么多的目标能实现得了吗？我很怀疑。”
总裁：“嗯！还有一点，他们的目标说得很含糊，不够明确，也没有分阶段性目标。”
顾问：“或许连他们自己都还没有分清哪个才是重点目标？这不是一份好的战略目标，真正执行起来问题机会显现出来，作为一个执行型的领导者，通常更为关注一些每个人都能把握的、清晰的目标。”
米拉：“一些？为什么是一些呢？”
顾问：“因为所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理，把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这真是一个组织得以正常运行的关键。”
格雷：“这样看来，我们自己的战略计划也还有很多有待改进的地方。”
米拉：“嗯，目标重点突出，清晰明确，才能更好地执行。”
总裁：“很好，你们下周就给我提交一份新的目标计划把。”
作为一名领导者，我们必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而有比较现实的目标。因为这将对公司的总体绩效产生非常重要的影响，确立清晰的目标之后，下一个任务就是简化，那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接，他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
以朗讯公司为例，朗讯公司2002年度的主要目标就是坚持下去，一直坚持到市场需求恢复以前的水平，当朗讯公司的债务积累到几乎无法及时支付现有债务的利息时，朗讯公司最主要的任务就是减少现金开支。这就要求它把应收款项和存货降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的资产，将一些制造工作外包给其他公司，并最大限度地降低成本。朗讯公司的第二主要任务就是做好客户服务工作，从而为自己建立一个可靠的收入基础。这些目标被清晰地传达给公司的每一位员工，并进而成为了朗讯公司日常运营的指导标准。
保持跟进。如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大的意义，很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。试想一下，你每年要参加多少次没有结果的会议，也许我们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果。你是否也有过这样的经历，会议上每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果，出现这种情况的原因有很多，可能公司遇到了其他更重要的事情，也可能大家认为你的提议并不好，但碍于情面没有明说。
作为一个执行型的领导者，首先要认清实现目标将会遇到的困难和问题，甚至是各部门之间人员、资源的冲突，然后去扫除实现目标的障碍，接着要通过建立一种及时的跟进机制，确保每个人都能够意识到并切实完成自己的任务。
有赏有罚。在总监公司里，妮娜向总监汇报：“上一个季度我们顺利实现了10%的销售增长额，这是总结报告。”
总监：“嗯，做得不错，继续加油。”
妮娜：“总监，我……我……”
总监：“怎么了？有话不妨直说。”
妮娜：“我……我的薪资已经有很长一段时间没有增长了，后面新进的员工都快达到我现在的薪资水平了。”
总监：“哦，是吗？不过薪资一般都是人事那边定，我不好插手，这样吧，等你下一个季度销售额能够再增长的话，我就去帮你争取，你看怎么样？”
妮娜：“这个月我们部门好像有一个加薪名额？”
总监：“嗯，但是我已经给艾玛了，她也申请了很久。”
妮娜：“可是……可是她们组上一季度连最基本的销售指标都没有完成。”
总监：“事情已经定了，就这样吧。下一次我会尽量帮你争取。”
妮娜：“嗯，好吧，也只能这样了。”哎，每次都说下一个季度销售额增长了就给我加薪，到底还有多少个下一季度啊？哎。
作为一个领导者，如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，就应该做到赏罚分明，当员工未能很好地完成任务时，你应该采取一定的惩罚措施，而当员工出色地完成任务时，你就要对他们进行相应的奖励，这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点。在案例中我们看到，格雷的下属们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系，其实在大多数公司都普遍存在这样的现象，无论是从加薪晋级的机会，得到奖金的数额还是股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分，换句话说，也就是那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大的差别，一位优秀的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则员工就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的，你必须确保每个人到清楚地理解这一点，每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
六、教练式辅导。相信很多人都听过这样一句话：授之以鱼，饱其一日，授之以渔，可饱其终生。这也正是领导者提高员工能力和素质的意义所在而对员工最有意义的指导方式就是教练式辅导，也就是说我们首先要观察一个人的行为，然后像他提出具体而有用的反馈，从而帮助他更有效地完成目标。
那么具体如何做好教练式的辅导呢？来看个案例：在会议上里，妮娜说：“下一年我们部门一定会提高在欧洲市场的占有率，我们的目标是由原来的第三位提高到第一位。”米拉回应说：“这是一项雄心勃勃的计划，但据我所知，这并不容易。”格雷：“要实现这个目标的关键就在于，提高在美国的市场占有率。”妮娜：“嗯，是的。”纳兰德：“我们公司最强的竞争对手就在美国，而且他们的规模是我们的三倍，妮娜，你准备采取什么具体的措施去提高这一块的市场占有率？”妮娜：“这个……这个我想到真正执行下去的时候再定，因为情况总是在变化的。”纳兰德：“那你要争取的客户群体有哪些人？你准备用哪些产品来扩大市场份额？有没有指派具体的销售人员去负责跟进这一块市场？我们的销售策略跟对手的相比，有哪些优势？在制定这个计划之前，你有没有征求过其他销售主管以及其他员工的意见？”妮娜听到这样的问话，满头大汗，无言以对。
教练式辅导就是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予员工一些必要的帮助，以解决他们所面对的问题，作为一名领导者，工作的一个重要组成部分就是应当通过这种方式，把自己的知识和经验传递给下一代领导者而且通过这种方式可以不断提高个人和集体的能力。
了解自我。心理学家们发现，感情上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的，如果我们对自身缺乏了解，就不能意识到自己这种情感上的脆弱。事实上，情感强度的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突，延迟决策或责任不明的心理。因为他们总是不希望不愉快的事情发生，同时，他们根本不能诚实地面对自己，也无法诚实的面对自己的业务和组织现实。或者对人们做出正确的评价，他们将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，我们就不可能建立起一种执行型文化。
而具备一定的情感强度，将使我们有勇气来接受与我们相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。它将使我们能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。
情感强度来自于了解自我，只有了解清楚自己之后，我们才能客观地评价和对待自己的优缺点，知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，然后同取长补短来克服这些不足。
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。