2.2　30分钟搞懂《PMBOK®指南》

30分钟搞懂《PMBOK®指南》肯定有人会说太夸张了，这里要说明一下。首先，我们对搞懂做个简单的解释，所谓搞懂就是你在没完整甚至没有看过《PMBOK®指南》之前就已经在脑中对这本书的结构与主要内容相当明确了，再进行下一步精读时就不会感觉混乱，就相当于你已经至少把书粗略地看了两遍，只是还没有认真记忆里面的细节。其次，这本备考宝典本身就是按照循序渐进的原则来编写的，相信大家在阅读前面内容时也感觉到了，接下来的内容就是帮助大家更深地理解《PMBOK®指南》的更具体内容和49个子过程，为后面更进一步详细地按章节学习做好准备。其实另一个目的就是希望大家能连贯地阅读第2.2.1节到第2.2.4节的内容，这样能更好地提升学习效率。接下来就让我们通过几张更全面的图和说明来“搞懂”《PMBOK®指南》。

2.2.1　学习《PMBOK®指南》的方法

学习《PMBOK®指南》的人主要分成两类，一类是为了参加认证考试，另一类是为了提升项目管理能力。但无论属于哪一类都要真正读明白《PMBOK®指南》，对于要考试的朋友，在搞懂指南的基础上还要通过做题来考查自己的学习成果，以便能一次通过考试，而对于想要提升能力的朋友可能不需要练习试题，但同样要在学习中带入一些工作实践中的场景进行分析思考，从而真正理解《PMBOK®指南》的作用。

根据长期的教学经验和学员的反馈，想要比较充分地理解《PMBOK®指南》至少要认真读三到五遍，但对于大多数备考的朋友来说，没有充分的时间读三遍以上，所以，我为大家提供了一套学习《PMBOK®指南》的方法路线图（见图2-14）。

首先，要强调的是，一定要把很多事都项目化处理，考证是一个项目，参加考前培训是这一项目的一个子项目，模拟考试也是子项目或定义为阶段性项目，所以，学习阅读教材也可以看成一个项目，我们把它当成一个三阶段的子项目。

2.2.1.1　第一遍

第一阶段也就是看第一遍《PMBOK®指南》时，我们倒着来看，先仔细阅读第三部分中的术语表，尽可能地对术语做到理解的程度。在阅读术语表时，如果不太理解可以根据第三部分的“索引”到相关的页面去看看它在书里是如何使用的，这样既达到了理解术语内容又等于在概览书籍内容。比如，看到“资源平滑”这个术语，表中的解释并不能帮助充分理解，那就到索引里看一下第一次出现在哪页，看看它的具体应用场景，这样既理解术语也预习了这部分的内容，为之后精读打下基础。图2-15展示了索引的使用方式。

在对术语表有一定理解后，就开始阅读《PMBOK®指南》的前3章内容，前3章是对整个指南核心概念和定义及基本内容的概述，对这些内容的充分理解对于精读第二部分和第一部分的第4～13章有重要的帮助。

“项目管理标准”是从五大过程组的角度顺序概述各个过程的输入、输出，但并未涉及工具与技术，且没有详细地说明各知识领域在项目管理中的作用，先阅读本部分可以进一步从过程组的角度整体上把握全书的内容和脉络，对于之后更好地精学第一部分有很好的辅助作用。

最后就是对《PMBOK®指南》最主体的内容即有关知识领域的10个章节的阅读，基于之前的积淀，现在再来阅读这10章内容就会比较顺畅，容易理解。

看第一遍书时时间尽量在一周以内，即便有理解不了的地方也不要着急，一定要记住，这也是个符合项目管理循序渐进原则的过程，第二遍、第三遍的练习加阅读，再加上参加培训时老师的讲解，自然而然也就理解了。

2.2.1.2　第二遍

第二阶段的学习思路是边看书边练习，这一遍是将第一阶段的后三步加入习题练习进行迭代，讲求的是学练结合，以点带面。通过阅读加深对内容的深入理解，并通过习题加强实际情境的训练以进一步巩固，并考查第一遍的学习成果。这里要强调一下以点带面的学习方法，在第二阶段距离考试还有较充足的时间，所以，练习是不要只为寻求结果，答错的题多一些不一定是坏事，当出现错误时要把相应的知识点在书中尽量找到出处并将相关联的前后内容都重新复习一遍，相当于又多了一遍阅读，这时过程比结果更重要。

对于“项目管理标准”的阅读在这一阶段不需要过细，重点在于第4～13章的精读。

2.2.1.3　第三遍

这一阶段的学习思路是边练习边看书，通过在练习中不断寻找不足，并进一步以点带面来精研《PMBOK®指南》，也是阅读的第二次迭代。

在阅读《PMBOK®指南》时，大家会发现对49个子过程的记忆是个难点，这在之前的章节中也讲过，但对这些过程的记忆是有一定规律的，下面我们就来看看如何记忆这些核心过程。

2.2.2　一张表记忆核心过程

之前已经给大家分析过《PMBOK®指南》的逐一细化的结构层次和重点学习的内容，其中的重中之重就是对49个子过程的学习，考试中经常要通过对过程的确认来判断答案，如果你能准确快速地定位题目背景描述的是哪个过程，那答案的准确率会大幅度提升。

例题：

由于不可预测的项目整合复杂性和资源可用性，导致项目发生进度超支。为了满足项目期限，职能经理要求项目经理在未经测试的情况下上线。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？

A．管理进度偏差

B．管理风险

C．识别风险

D．识别质量问题

答案：C

解析：避免项目在执行过程中发生问题，需要规划项目风险管理，首先识别风险，然后分析和管理风险。

学习中很重要的一点就是对这些过程的记忆，接下来我们来通过图2-16帮助大家尽量在15分钟内记住两大方面的内容：不看书只看章节编号就能知道每个子过程及它的ITTO在书中的位置、记忆49个子过程的规律。

如果在阅读《PMBOK®指南》时很清楚各知识领域与五大过程组交集构成的49个子过程和彼此间的输入、输出的数据流向，就可以在备考时事半功倍。下面我们通过这样几个步骤帮助大家在较短时间内把它们记住并对第4～13章内容进一步分解，不仅能记住过程还能在复习备考中快速定位过程在书中所在位置，以使在做题时更容易判断题目所考的知识点。

2.2.2.1　横向

横向是按照五大过程组需要完成的任务来进行划分的，如果对每个过程组的工作内容有理解就比较容易记忆，来看一下对它们的理解思路。

1．启动过程组

启动过程组共有2个子过程。这一过程需要确立项目或阶段的目标，定义初步项目范围和落实初步财务资源，书面记录假设和约束，对项目经理进行相关的权限和职责的界定。另外，在项目初期对于重要的相关方进行识别，以便之后无遗漏地挖掘需求以保证项目的成功，如发起人、出资人、供应商、行政机构等，这些内容需要在正式被批准的文档中进行记录，这样的文档即项目章程、相关方登记册，这一工作需要在项目或阶段开始时做，所以启动时有两件事需要做就是制定项目章程（项目章程一旦批准，项目即正式立项）和识别相关方。

2．规划过程组

规划过程组共有24个子过程。启动过程为项目确立了目标，接下来就要为实现目标制订相应的计划。在不考虑项目特性的前提下，不考虑裁剪因素，项目完整的规划要考虑的因素即是之前所讲到的各个知识领域。当然在实际项目中所涉及的知识领域可能还不止书中提到的十个领域。在记忆规划过程组的各子过程时，关键词是提纲挈领（见图2-17）。

（1）制订项目管理计划是一个过程，它是将所有项目相关子计划进行统一整理成一个完整计划的过程，而非输出的成果是若干其他计划文档的集成，所以它是提纲挈领的最上端，这也说明了整合管理的意义。

（2）规划过程组中每个计划的制订基本上分成两个部分：从范围到相关方计划的制订，每个领域的第一个子过程都是“规划××管理”，它的主要作用是为之后具体计划的制订提供指南和方向，所以，如果你通过前面的内容已经记住了十个知识领域分别是什么，那么规划过程组中就能轻松地记住十个子过程，即图中的“4.2、5.1、6.1、7.1、8.1、9.1、10.1、11.1、12.1、13.1”；第二部分是在“规划××管理”基础上由制订具体计划的步骤构成的，如“5.2收集需求、5.3定义范围、5.4创建WBS”，每个计划的创建过程都与我们的日常认知相关联，了解它们的基本逻辑步骤，记忆也就很简单了。

（3）需要注意的是：质量、沟通、采购和相关方四个知识领域的规划只有一个过程，分别是规划质量管理、规划沟通管理、规划采购管理、规划相关方参与。规划过程组是五大过程组中子过程最多的一组，共有24个。

3．执行过程组

（1）执行过程组共有10个子过程。执行自然就是要按照规划的内容开始行动了，所以，第一个过程就是基于项目管理计划的“指导与管理项目工作”，在现代项目管理中非常重视过程资产的积累和项目知识的传递，在第6版中更加体现了这一内容，所以在执行过程中要边干活边总结积累相应的知识，以便于为项目后期或之后的项目提高绩效创造可能性，因此“管理项目知识”就成为执行中第二重要的事。

（2）按说凡是制订了计划的都应该在执行中体现，但大家根据图2-6可知，三重制约要素中的范围、进度、成本在这一过程没有子过程出现，那是因为它们三个构成了一把衡量项目绩效的尺子，成为项目基准，用于衡量项目绩效，所以这三个计划是在监控过程中才发挥作用的。

（3）除了已经说明的整合领域在执行过程组的工作，以及范围、进度、成本三个领域，其他领域都有事情要完成。首先，质量要管理，这一过程“是将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程”，通过定义也能看出它属于执行过程；在资源管理中主要分为实物资源和人力资源两部分，对于已经规划过的这两种资源在执行时进行有效获取、分配和利用，所以有了“获取资源（针对两类资源的取得）、建设团队和管理团队”；沟通需要按照计划开展，制订了应对计划的风险一旦发生需要实施应对，规划通过招投标获取的资源在执行过程要开展相应的招投标活动以确定供应商并执行合同内容；同时，相关方在执行中要根据参与计划让他们尽量积极地支持项目活动，项目经理执行中75%～90%的时间都在做协调工作；按照这样的逻辑，大家就容易记忆以下的7个子过程了，即“8.2管理质量、9.3获取资源、9.4建设团队、9.5管理团队、10.2管理沟通、11.6实施风险应对、12.2实施采购、13.3管理相关方参与”。

4．监控过程组

监控过程组共有12个子过程。在执行的过程中如何将各个计划进行统一的管理，全局性地进行协调就是由监控过程的“监控项目工作”和“实施整体变更控制”来完成的。凡是有过规划的知识领域就一定要被监控，所以在监控过程中每个知识领域都有要完成的工作，这体现了在实际工作中只要有计划就要有监控的基本理念。当通过执行的绩效与各个计划进行比对时，通过监控发现的问题、变更或偏差就要被“监控项目工作”这一过程记录。如果需要对计划有所调整，就要通过“实施整体变更控制”来完成，因此这12个过程间的基本关系如图2-18所示。

（1）在记忆过程中，先要记住第5.5～13.4节这10个子过程，它们通过对执行时收集的数据加工成信息给“4.5监控项目工作”，再由这一过程正式提出相应的变更调整，由“4.6实施整体变更控制”过程来完成，以达到项目的整体性调整。

（2）只有在范围管理有2个子过程，其他领域都是一个。

5．收尾过程组

收尾过程组只有一个子过程，即“结束项目或阶段”。

2.2.2.2　纵向

纵向是按照十个知识领域对49个子过程进行了划分，代表着每个知识领域要完成的工作任务。通过上面横向的分析，大家已经对子过程间的关系有了初步认识，从工作任务内容理解的角度有了认知，接下来我们从纵向的角度即《PMBOK®指南》章节结构的角度来帮助大家记忆。要达到两个目标：①子过程的记忆；②能够准确定位每个子过程在书中的位置。

《PMBOK®指南》的主体内容是按照十大知识领域来安排的，在学习中往往要涉及每个子过程及相关的ITTO内容，我们可以通过对每个子过程及输入、输出的编码定位来帮助记忆和读透这本书。

大家都知道从书中第4章开始就进入了学习的最重要内容，而49个子过程及它们的输入、输出就是根据章节来安排的。首先，我们来看过程5.2“收集需求”，这就代表这一过程是《PMBOK®指南》的第5章第2节内容，那这一过程的输入是这一过程组要阐述的第一部分，所以5.2.1“收集需求”是这一过程的输入，其中“项目章程”是这一过程所需输入的第一项依据，所以它的编码就是“5.2.1.1”。那么以此类推，“5.2.2.1”就是指代“收集需求”过程的工具与技术中的第一项内容“专家判断”，“5.2.3.1”即指代这一过程输出的第一项内容“需求文件”。可总结出编码第一位是知识领域所在章节数，第二位是本领域的子过程序号，第三位是本项子过程的ITTO编号（1代表输入，2代表工具与技术，3代表输出），第四位是ITTO中的具体内容。

例：7.3.3.2是第7章项目成本管理的第三个子过程“控制成本”的输出项中的第二项输出内容“项目资金需求”。

通过这样对结构的理解，大家再看图2-12或《PMBOK®指南》第25页的表格时，是不是就很容易理解这样书写的用意了？更为关键的是，这样理解会让你在没有读完整本书的时候就对它的整体有了全面的认识。

2.2.3　工具与技术解析

49个子过程的ITTO表达式中对工具与技术的记忆是学习中的重难点之一。工具与技术要记忆的内容主要是两方面：工具与技术的定义与作用，以及它们被应用在哪些过程中。关于工具与技术方面的考题也是考试中的重难点，且比例不小。

例题：

一名项目经理负责管理一个已经经历质量问题的项目。项目经理应使用什么来控制这些质量问题？

A．蒙特卡洛模拟

B．专家判断

C．帕累托图

D．工作绩效数据分析

答案：C

解析：帕累托图是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

在《PMBOK®指南》第6版之前的版本，对工具与技术做了相对完整的分类，这为我们学习相关知识提供了较好的参考。本书根据往年的考频和指南的分类做了更详细的说明以辅助大家记忆，如图2-19所示。

记忆表格使用说明：

●　表格对《PMBOK®指南》中所有工具与技术根据附录做了分类总结和PMP®考试中出现频率高低的提示。其中深红代表考频很高，每次考试都可能出现；红色代表考频高；黄色代表中度考频，每年四次考试中可能出现一次；蓝色代表考频一般，出现次数较少。（考频仅为大家提供参考）

●　表格是为了辅助记忆工具与技术的含义与过程所属，但首先要记住工具所属的类别。

2.2.4　一张图记忆数据流向

所谓数据流向是指每个子过程中输入、输出之间的流动关系，如图2-13最下面一层所展示的，“制定项目章程”这一过程的输出“项目章程”这一文档成果将成为“规划资源管理”“识别相关方”等若干过程的输入依据，同时，基于“项目章程”得到“资源管理计划”又会成为其他相关联过程的输入依据，通过这样的互为输入、输出的逻辑关系，就把整个项目管理过程真正融为一个整体，从而完整地向项目管理者提供了充分的指导，明确在管理过程中所处的工作位置与在这一位置应该做什么。

很多朋友在备考中容易忽略数据流向图，一方面可能是因为《PMBOK®指南》中从第4章开始在每个章节前给出数据流向但并未完全把过程与输出列出，另一方面是因编写需要而不在同一个页面，给人太强的割裂感而不能从整体上把控过程间的数据流向，但考试中如果很清楚数据流向，对于考试中大量以“项目经理接下来首先应该做什么？”或“之后应该做什么”为提问方式出现的题目来说就有了更高的正确率。下面我们通过一张图来帮助大家进行数据流向间的记忆，我称之为“大图”，如图2-20所示。

“大图”使用方法：

●　大图”中用深灰色背景板包含了启动和收尾过程组内的3个子过程，浅灰色背景板包含了规划过程组内的24个子过程，第3列包含了执行过程组中的10个子过程，第4列包含了监控过程组的12个子过程。有相关性的一个或多个子过程会用黑色文本框作为归类框。

●　箭线代表了各过程间的逻辑关系。若箭线上的箭头在黑色归类框边沿，说明箭头另一头的过程是归类框内所有过程的输入；若箭线上的箭头进入归类框内，则特指某箭头另一头的过程仅是此项过程的输入。