第3章 第一人称 First Person

立白All In数字化

不变革，毋宁死。

记者 谭璐 编辑 江一苇

在广州市芳村的珠江畔，立白中心临江而立。隔江相望，对面是颇有点历史的白天鹅宾馆和黄沙码头，视野开阔。

这里是立白集团的总部，这家日化巨头用了26年时间，从贴牌销售洗衣粉起家，逐渐成长为一家年销量超200亿元，拥有30家子公司和分公司、9家生产基地、超过600家供应商，1000家经销商和120万零售终端的企业。

这是立白集团董事长陈凯旋和副董事长陈凯臣打下的江山，这对潮汕兄弟白手起家，成就了一个主打民族日化的品牌。

2019年，接力棒交到了陈凯旋之子陈泽滨手中。与父辈相比，陈泽滨面对的，是一个竞争更为激烈，商业新玩法层出不穷的市场。

不变革，毋宁死。这位创二代以不破不立的姿态，锐意推进立白集团在品牌定位、产品创新、营销模式、组织架构，乃至整个商业生态的变革。

刚刚过去的2020年，对于立白集团总裁陈泽滨来说，有着特殊意义。这是陈泽滨加入立白集团的第十个年头，这位85后在采访中半开玩笑地说：“我老了，现在90后、00后都上来了。”无论对于企业管理还是整个日化行业，他都有了更为深刻的理解和洞察。

从小就被长辈带到公司里玩，长大后加入企业，似乎是一件顺理成章的事情。2010年，喜爱画画的陈泽滨进入立白集团，选择从品牌管理中心的实习生做起，先后担任负责品牌定位和包装设计的品牌经理和营销端副总经理。

2013年，陈泽滨接管立白电商部，手下只有两三个人，线上零售只有两三千万元。但此后7年，电商部的销售额以每年翻番的速度增长。电商业务的实操经验，让陈泽滨深刻感受到数字化可直达C端（消费端）的巨变，并在2014年底确立了立白集团数字化转型的构想，在2015年正式提出规划。

陈泽滨意识到，数字化应该成为企业与生俱来的内生力量，企业的数字化并不是简单购买一堆软件系统，也不是简单依靠第三方咨询来完成。

在日化行业，如何发挥线上线下全渠道的增长潜力，同时针对消费者洞察，快速进行生产响应，是陈泽滨要面对的关乎效率和生意的重大挑战。

2020年的疫情之后，整个中国的数字化尤其是产业数字化进程被按下了快进键。数字化让组织变得更为敏捷，更容易开发应用，意味着更容易形成新的商业组织模式，实现创造创新。

陈泽滨十年磨一剑，变革中的立白集团也经受住了2020年疫情的考验，不仅顺利完成了向全国所有定点收治医院捐赠2亿元消毒除菌产品，及其配送，全年销售增长也符合预期目标。

立白已经从单点业务的数字化，转向全链条、全生态数字化。陈泽滨感叹，最有成就感、收获感，也最痛苦、难忘的经历就是在立白推进数字化建设。

“大家经常说，做数字化是找死，不做是等死。我觉得核心要有不怕死的心，坚定地去做这个事情。在做的过程当中遇到一些挑战，听到一些评价和质疑的时候，不要犹豫。”陈泽滨在接受《21CBR》记者采访时说。

渐进式改革

立白集团的数字化改造，是渐进式。我们在2015年提出规划，2016年正式开始实施。

我从2013年底开始管电商业务，了解整个电商模式以及这种与消费者触达模式的变化。基于订单带来了一系列变化，最开始我们先升级订单系统，升级的方向结合了很多电商网购的模式，研究每个渠道如何下订单。然后围绕着订单模式的升级，引导大家在业务模式上的转变。

接着数字化升级延展到经销商，我们现在叫品牌服务商，因为立白是经销商体系，强调的是百年伙伴这样一种发展思路。一开始，经销商对于数字化升级这个事情是将信将疑的。其实，我们的出发点是帮助经销商提升业绩和管理能力，这是他们在数字经济时代的一种基本的生存能力。

因为每个渠道都有自身优势，所以每个渠道的存在都有它的必要性。而且看数据的话，除了明显看到KA（大型连锁）渠道的数据在下降之外，其他渠道仍然保持增长活力。渠道是靠人做出来的，所以我们要升级的是做这个渠道的群体，而不是升级一套IT架构。

2017年，立白集团启动了营销数字化3.0项目，拉开了数字化战略的序幕，把原先的IT部升级成数智中心，开始招兵买马快速地扩张，从当初的十几个人扩展到现在的上百人（不含外包部分）。开始向产业互联化、组织生态化、业务数字化迈进。

其实，立白一开始提出要做数字化的时候，在内部大家都不熟悉。那时候只有一个IT部门，基础薄弱，更多的是一些IT设备，一些简单的OA、邮件、电脑、网络等基础维护。当时，我们定义数字化叫3.0，专门成立了跨组织的团队去推动数字化建设，叫3.0小组，直接向我汇报。

比如，“营销3.0”在营销端做升级，会有IT的战略团队和业务团队参与进来，还有咨询公司，一起去做这个事情。后来，我们逐步实现了“营销3.0”“供应链3.0”“管理3.0”的业务数字化升级改造。围绕立白集团的核心业务，初步搭建了丰富的数字产品矩阵。

因为企业在业务改造的过程当中需要做很多沟通，原先大家都是经销商（升级为品牌服务商），以独立的公司形态出现。当大家需要在同一个平台上沟通，就促成了我们在内部打造一个“嘟嘟”工作平台。

2019年，立白依托专属钉钉的开放性和可定制性，基于钉钉基础技术架构升级了内部数字化工作平台“嘟嘟”，将邮件、OA、KMP、导购、悦差旅、O2O、物流等模块全部纳入到一个平台。

我们用嘟嘟，不是解决工具层面的事情，而是要解决上下游生态的协同问题，嘟嘟是立白集团生态协同的数智化底座。

立白与钉钉的合作，背后是立白超过1100名经销商、超过3.5万名导购员、超1800个销售团队、超5800名配送司机，以及超2万名业务员，覆盖经销商、直营、销售、物流、业务员体系的全面合作。可以说，立白真正实现了上下游生态在线。

通过组织数智化，立白的销售管理实现比传统线下模式提效80%。以智慧物流系统为例，每一个物流订单，都默认生成一个包含经销商、承运商、运输管理方、仓储方、司机等多方在内一个嘟嘟群，实现在线高效完成。如果碰到异常情况，则多方协商处理，现场电子签收，对账明明白白，司机再也不用拿着纸质签收单等几个月后才能结账。

近年来，立白集团的品类不断扩张，对于数字化来说也是很大的挑战，我们现在在重新梳理，以前链条式的组织架构，现在逐渐变成网状式。公司内部也在讨论，围绕消费者需要怎样的思维，全链路、网状式地为消费者提供服务。

十年磨一剑

2020年初疫情来袭的时候，立白集团在春节期间迅速召集了全集团所有重要岗位上的员工，在线协同办公。

2月3日，全集团实现了部分远程办公。2月10日，全集团通过“全面远程办公+部分现场复工”的组合“云办公”模式，为立白集团组织协同提效，全面支持“2亿消毒除菌产品捐赠”的生产和运输调度，实现全员抗疫。

董事长陈凯旋提出，要捐赠2亿元消毒除菌产品给全国所有的新冠肺炎定点收治医院，并由立白集团自己的物流完成配送。得益于已持续多年的数字化改革，疫情下的立白集团克服了复工复产的种种难题，调用1万多名员工，顺利完成了1万多吨消毒除菌产品的捐赠和配送工作。

我们每年都开经销商大会，后来升级为品牌服务商大会。过去都是两三千人集中在一个地方开，今年因为疫情原因，就变成在线上开，对技术挑战很大，但整个过程比较顺利，我们完成了今年预期的销售目标。

在疫情期间还有惊喜发生，以前品牌服务商开一场线下订购会，当场有100多万就已经很厉害了，需要开很多场。2020年通过线上订购会，有一个服务商一场会最高可以达到上千万的量。

大家体验到，不仅终端业务发生了变化，像双十一这样的活动也发生了变化。以前的双十一基本是线上在玩，现在是每个渠道都同步开展双十一活动，因为每条渠道的个性不一样，可以开展匹配自身属性的活动，线上线下同步卖货。

此外，去年各个渠道能做直播的都在做直播，全面做直播是董事长先提出这个方向，然后我们快速地利用直播，去帮助经销商全面开花。

立白通过数字化转型，希望对外更好地连接消费者，对内实行精细化运营，贯穿以消费者需求为核心的全价值链。

因为电商是我们自己做为主，这些数据我们直接掌握。我们还通过直播的模式直接触达消费者，比如在抖音上我们有自己的总裁号。而在线下，我们通过产品的二维码、扫小票等各种形式，也会直接跟消费者触达。

进入立白集团10年，我觉得日化行业最大的变化是，消费者的需求越来越细分，对产品品质的要求越来越高，对于日化产品要具备颜值、社交属性的需求也越来越明显。

以前，大家对于日化的关注度或者重视度没有那么高，以前的产品形态和功能需求都很简单，现在丰富了很多。比如，现在我们看到消费者对于香型产品的需求量越来越大，所以出现越来越多相关的系列产品或者品牌。

日化行业的品类在不断升级，消费者也在升级，企业和渠道也在不断地成长。这个行业不是爆发式地增长，它在稳步、健康持续增长。

做数字化要不怕死，对数字化这个方向一定要坚定不移，任何时候都要往前走，不要有太多的犹豫。

不怕死的底气，一方面来自于董事会的支持，另一方面也源于管理者本身的信念。如果在董事会不支持的情况下，你是不是也很坚定，一定要去干这个事情？如果信念足够，即使遇到挑战，你也会去说服大家，去推动这个事情。

兔师傅“快跑”

专注线下保养，门店全部直营，后来者逆袭汽车后市场。

记者 邱月烨 编辑 韩璐

6年前，宋烈进和3位清华校友正在为新公司的名字伤神。他们准备引进美国的连锁模式，解决3公里范围、10分钟车程以内的汽车保养需求，希望改变汽车后市场中小病大修、保养效率低下、配件价格不透明等现状。

兔子，小巧灵活，温顺干净，奔跑速度快，繁殖能力强——这个动物形象一蹦出来，大家都兴奋了，兔师傅CEO宋烈进在接受《21CBR》专访时回忆道。

“兔师傅”就这样诞生了，目标直指解决传统4S店“距离远、速度慢、价格高”的保养痛点，并给出了自己的解决方案——距离近，3公里距离，10分钟车程；速度快，小保养控制在半小时以内；价格低，客单价300元，同样品质的产品，价格相当于4S店的一半。宋烈进用“三个一”概括兔师傅的保养体验：一次晨跑的距离、一杯咖啡的时间、一顿饭的价格。

在兔师傅，每辆进场的车子都有统一的服务流程：2名技师为车服务，1名服务顾问为车主服务；进场车辆均提供免费全车检查、免费轮胎充气、免费添加玻璃水等服务，加上车主的其他保养需求，整个过程仅需20分钟左右。

宋烈进的商业想法，来自2014年一次美国考察，他发现当地一家神奇的保养店，车主从驶入、换油到驶出仅耗时10分钟。彼时，中国的主流换油保养还在4S店内，加上养护、推销、沟通等，全流程至少一小时。

2018年底，兔师傅再次来到这家保养店，发现效率又提高了，换油基本控制在8分钟，而且店面整洁程度和员工状态，都优于同行。

宋烈进觉得，此模式利润率虽低，但组织回报率高。他盘算在中国，如果能做到30分钟换油，三个工位，一天工作8小时，一个工位做16辆车，一天就是48辆车，按照300元客单价计算，效益非常可观。就算差一点，一个月做30万元，店面月均费用大概六七万元，投资回报率仍不错。

单店200平方米以下、3个工位、效率较4S店提高6倍，是兔师傅制胜的运营秘诀。兔师傅将保养项目精简到12项，包括换油、空调系统、空气滤芯、电瓶养护、刹车片、冷却系统、传动系统、点火系统、燃油系统、雨刮器、发动机养护、自动变速箱服务等。

创业初期的布点，宋烈进有意避开竞争最大、成本最高的一线城市，选择下沉市场，从自己的老家河南开始。

租金低、人工成本低、运营成本低，同时市场容量足够大的郑州，给小步快跑的“兔子”提供了天然的成长空间。“全球大部分的连锁，起步都在二三线城市。早期还没有品牌影响力和议价能力时，在相对小一些的城市更容易生存。当品牌有一定知名度、经济实力强了，我们肯定会去北上广深，发展为全国性品牌。”宋烈进告诉《21CBR》记者。

宋烈进还很重视客户体验，在内部设置了产品体验官，每年举办线下私享会，他也会亲自花一下午的时间与来自各地的兔粉深度对话。兔师傅因此积累了一批忠实用户。

截至2020年末，兔师傅全国直营连锁门店已达101家，覆盖郑州、青岛、西安、成都等四座城市。相比门店数量，经营指标或许是兔师傅5年来最大的收获。根据兔师傅的官方数据，截至2020年4月，兔师傅在郑州的52家门店仅有4家未盈利。疫情期间，兔师傅的业绩表现亮眼，4月份营收创造了历史新高，营业额同比增长68%。

后发优势

汽车后市场的创业潮始于2012年，2015年左右才进入赛道的兔师傅，算入场晚的。2013—2014年，行业特别火，资本进入规模估计上百亿元，但起得快，落得快，早期玩家很多成了先烈和炮灰。

我们从2013年就开始筹备兔师傅，因为看不懂早期的玩法，一直没动。我是学汽车专业的，毕业后没离开过专业领域，从主机厂到4S店，对汽车行业非常了解，尤其是4S店。

上世纪60年代，美国的汽车保有量为1亿多辆车，70年代才接近2亿辆，如今才接近3亿辆，花了六七十年。可近10年，中国的汽车保有量就翻了一番，很快将接近3亿辆，超越美国成为世界第一。

市场发展快、车主还不够成熟，还是更愿意在4S店消化需求，但没有竞争就没有进步。

汽车后市场的价值链很长，从洗车美容到保养、喷漆、维修，还有二手车、汽车金融等，什么都做肯定做不好。兔师傅只干一样，就是保养。

选择保养的原因是：第一，要做连锁，关键是简单、标准、可复制，简单就意味着只能选择其中某一个细分领域；第二，保养是刚需，客户需求量最大。

很多人说洗车引流，为什么我们不做洗车，从专业的角度，机油、变速箱油、刹车油等，所有的油液都怕水。机油遇水就会乳化，刹车油的含水量超标后便有可能失效，防冻液如果进水沸点和冰点都会改变，对汽车正常使用会造成影响。兔师傅专注做汽车保养，不会开展洗车业务，如果真要开展，那也是另一个品牌。

如今，整个汽车的生产工艺已接近完美，现在车不怎么坏了。这几年车保有量大幅增加，修车生意却在下滑，背后原因就是车不坏了。

现在的车质量都不错，个性化的问题偶尔来一个，一般也未必解决得了。我们建议修车的还是去4S店，相对专业，也针对品牌有细分，丰田只做丰田，奔驰只做奔驰。

我们的客群定位是针对原来在4S店保养的客户，4S店单纯做保养是不大挣钱的，很多新闻都有报道，去一趟4S店保养，没有几千块钱出不来。

兔师傅80%的客户，车价在10万到30万元之间，车价10万元以下占比小，豪车比例跟其整个市场占比相当。车主选择4S店，有时候是一种被动选择，现在有新连锁品牌出现了，技术和信任度都没有问题。

海量采购

中国的汽车市场复杂度高。首先，车本身复杂，有上万个零部件；其次，车型复杂，世界上没有哪一个品牌没进入中国，再加上国产品牌，那么多车型混在一起，是极其复杂的。

据不完全统计，中国汽车配件的SKU有200万之多，这是个可怕的数据。因此聚焦做汽车保养，有两个问题一定要解决：配件问题和技术问题。

通过精简项目，我们将SKU简化，再去选择合适的产品。例如换机油，我们通过6款高中低档的机油，解决所有车型的机油问题，可以覆盖全球所有的车；例如滤芯，SKU会多一些，但通用的也挺多，安装方式差别不大。加上我们不做修车，原本200万SKU才能解决的问题，兔师傅只有不到1000个SKU。

产品采购方面，我们去中间化，配件直接从汽车配件厂商采购，机油直接从机油厂商采购。4S店的流程是厂商到主机厂、主机厂再到4S店，中间每个环节都加价。就像衣服一样，商场里的衣服经过了很多环节的加价，成本其实很低。

除了产品从工厂直接到店，品牌方面我们选的都是大牌，例如玻璃水用的是3M，所有型号机油超越原厂标准，机油、配件均为国际一线品牌，大部分都是超过百年历史，确保配件质量。

这些品牌按道理说是很贵的，但我们是单品海量策略，全是大包装采购，就跟沃尔玛和Costco的区别一样。

有车主提出过质疑，机油容易受氧化影响，油桶开封后保质期较短，一般开封后6个月品质便会下降，那么兔师傅用大桶油，怎么保证油品质量？之所以敢用大桶油，一个最重要原因就是兔师傅客流量大，每个店有4个大桶，一个店一个月要用12桶，平均下来每10天就能换一次。

兔师傅单店保有客户量大约为4000辆，客户一年来两三次，一个月在800—1000辆，一年下来就有1万多辆的业务量。同行的保有量一般才800—1000辆，不是一个量级。

2003年非典时期，汽车销量爆发，2020年新冠疫情势必也会给汽车市场带来巨大变化。疫情加速了行业的分化和淘汰，我们的数据一直在向上打破纪录，是出乎预料的。原来一个月增长5%—6%，一年下来就翻一番，但是2020年4月以来，大部分月份都增长10%以上。

我认为三个层面促成了兔师傅业绩的逆势增长：一是疫情影响下，私家车的用车频率和行驶里程的增长；二是疫情期间，车主倾向于选择规范、安全和可靠的门店进行保养，兔师傅不仅老客户回流，新客户也在增加；三是经济形势趋缓前提下，车主消费趋于理性，价格成为他们考虑的重点。

回归本质

汽车后市场的发展永远比销售晚5年，在国外也是这个规律。如果现在要扩张，是会往一线走，还是往三线走？一线城市毕竟少，就北上广深4个，中间城市很多，现在我们在做的主要是省会城市，下一步就是重庆、昆明、苏州、武汉、长沙等新一线城市。

早期有机构想投兔师傅，他们对行业的判断是从线上往线下做，我们觉得应该是先把线下做好，将来再做线上。专注线下保养和全部直营，是我们区别于同类汽车后市场品牌最大的特点。

之前出现过一种从线上到线下的O2O汽车保养服务模式，当时我们就认为不可行。判断一个商业模式有没有生命力，有三个标准：是否大幅提高行业效率，是否明显改善了客户体验，是否创造了客户价值。

现在回头看，都反过来了。以前叫“互联网+”，现在变成了“+互联网”。把线下的实体、客户服务标准流程做好之后，再“+互联网”提高效率，是可行的。如果重点做互联网，再去加线下就复杂了，还是要回到本质。所以我们了选择笨一点和慢一点的办法，把开店速度降下来，现在把基础打好了，争取10年做到1000家门店。

2020年5月，我们推出了“十年质保”战略，符合相关要求的车辆到兔师傅全国任一门店保养，只要参照规范进行保养，除人为因素等特殊原因，一旦发动机出现故障，发动机维修费用以及维修时产生的必要辅料费用，车主均可索赔。兔师傅会将客户的车送至4S店或正规维修店面进行检修，保证原厂品质。

索赔的过程中，可能会有一部分车本身就有问题，这个比例很小。我们花了5年时间测算过，成本在可控范围内。我们不去追究到底什么原因，不找第三方鉴定，直接就给修了。因为我们要让客户知道，在兔师傅保养的目标就是让车不坏。