1.2 成功的项目管理

1.2.1 成功项目管理的基本原理

1.成功项目管理的关键因素

如何管理项目决定了项目成功概率的大小，项目管理者将时间花在计划编制上是值得的。但是通常在项目的早期阶段用于制定计划的时间太少，他们往往不会充分考虑那些在今后会引发问题的因素。项目经理必须在项目初期就考虑哪些因素会影响项目的成功，并对这些内、外部因素进行管理。影响项目成功的因素很多，一些著名的项目管理专家和企业组织对影响项目成功的因素进行了总结归纳。

（1）波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面。

1）方法切实可行，目标合理。

2）管理过程严格科学。

3）实施过程的有效分析。

4）在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持。同时，项目资源充足。

5）客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。

（2）莫里斯（Morris）提出成功的管理项目需要考虑以下七个方面的影响。

1）发起人的权益，业主对项目的收益和进度的期望。

2）外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律和环保等外部环境。

3）组织内部对项目的态度。

4）项目的定义。

5）参与项目工作的人。

6）用于管理项目的管理体系。

7）项目组织。

2.成功项目管理的基本特点

尽管影响项目成功的因素很多，但成熟的组织和专家对成功的项目管理所表现出的特征有一致的看法，一般成功的项目管理具有如下特点。

（1）项目管理与公司战略紧密结合。

（2）加强对企业经营环境及市场需求的分析。

（3）加强风险预测和管理。

（4）实行项目目标管理。

（5）项目实施过程中强调沟通与协作。

（6）采用灵活的组织形式。

（7）从过分强调技术转移到人员开发与培养。

（8）有完善的项目管理过程文档。

（9）灵活运用各种项目管理方法和工具。

3.成功项目管理的评判标准

在项目开始前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有一致的认识，则会大大提高项目成功的概率。传统的观念认为，项目成功就是要达到项目的时间、成本和质量的要求。但这种想法过于简单，会对项目管理造成致命的打击。一个项目最终是要向业主交付一个项目产品（产品或者服务）的，业主虽然也很关心项目产品是否按期交付、价格合理并符合某种质量标准，但他们最关心的是这个项目产品是否可以给自己带来利益（经济效益或社会效益）。因此，时间、成本和质量只是三个约束条件，它们会影响业主对项目成败的判断，但不是最主要的。对承包商来说，他们希望只要项目按时完成就可以拿到报酬了，控制成本可以确保利润，符合规格就可以让业主接受并付款。其他利益相关者也会有各种各样的想法和目的。

尽管项目利益相关方对项目成败的判断标准不完全一样，但在成功的项目中，项目各利益相关方是在向一个共同的目标而努力的；在不成功的项目中，大家却在相互牵制，没有形成一个合力。在项目中，不同的角色可以有各自不同的关注重点，有的希望盈利，有的希望得到好的产品功能，有的希望设计方案巧妙，有的则希望在预算的范围内完成项目。然而这些都可以通过协同努力做到，从而达到一个多赢的结果，即每一个角色都实现了各自关注的目标，同时项目整体也有一个好的结果。但大家为了实现各自的目标而努力时，有时会伤害其他项目参与者的利益。实现项目共同目标的最优化并不能保证每个参与者的目标也能达到最优，反之亦然。对项目片面的评价会影响项目的成功，因此项目成功的标准必须综合考虑项目的共同目标和各方不同的利益。

对所有的项目，判断其成功与否的标准有以下几点：

（1）实现了既定的商业目标。

（2）为业主提供了满意的收益。

（3）满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求。

（4）满足了既定交付项目产品的需求。

（5）项目产品的完成符合质量、成本和进度的要求。

（6）项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意。

（7）项目使承包方获得了利润。

以上评价标准除了时间和成本是客观之外，其他都是主观评价，评价结果会受到评价者的非公开目的的影响。这些标准不会是协调一致的，要做出综合判断就需要对它们进行复杂的平衡，这些指标不是相互排斥的，因此有可能全部满足所有的指标，但必须以项目目标为核心。另外，这些指标不是同时进行评测的，有些指标是在项目产品试运行之后，甚至正式运营之后再做评价的，有些指标是要在项目完成若干年后再做评价的。

4.成功项目管理的基本原理

对待项目成功的态度和看法是实施项目管理的基础，成功项目管理的基本原理是项目成功的基础。成功项目管理的基本原理如下所述：

（1）结构化分解。通过结构化分解进行项目管理，每一个工作单元由具体的人或团队负责。把项目产品进行结构化分解，可以确定做哪些工作可以得出这些部件，并最终可以组合成项目产品。这种方法基于扎实的分析，而不是拍拍脑袋就想出来的。通过结构化分解可以将项目分解成一个个可以界定的工作单元，对这些工作单元进行管理控制就容易了很多。

项目组织结构与项目的分解结构有密切的关系，可以把某个项目的工作单元与个人或者团队联系在一起，使他们一对一地单点负责每一个项目工作单元，负责成功地将该工作单元交付出相应的交付物。

（2）注重结果。项目中采用的最主要的分解结构是产品分解结构，它把项目产品分解成部件。项目计划是以项目的最终结果（项目产品、项目的最终交付物）为核心的。也就是说，我们看待项目结果重于看待所做的工作（实现方式）。这样编制的计划是牢固的，因为它能够保证最终结果的实现；同时也很灵活，因为其没有对如何实现每一个部件、乃至整个项目产品做出死板的限制。另外，注重结果有利于更好的控制项目范围，因为在明确了项目产品的分解结构，就能够只做那些与实现最终项目产品有关的工作。如果以工作为核心编制计划，定义工作看上去可能是很好的点子，但实际上它不能产生有用的结果。

（3）通过分解结构对结果进行平衡。项目高层的计划应确保项目整体上对各个方面的工作的重视程度是平衡的，因此要通过分解结构对项目中的技术工作、人、管理体系和组织等的变化进行平衡，以确保与项目目标相适应。

（4）协商合作协议，以此组织项目。没有人是只做事不求任何回报的，团队成员之所以在项目中工作，是因为他们期望能够有利益回报。这种期望的回报有多种形式，可能是期望正的回报（如为了得到报酬），也可能是为了避免出现负的回报（如避免失业）。无论团队成员有什么样的期望回报，作为项目经理，应该与对方协商并达成协议，在协商时要权衡他们对项目的贡献和他们期望的回报，合作协议应以清晰、简洁、坦诚的计划表达，并明确对每个人所做贡献和承诺所给予的回报。现实中有些项目经理独自制定项目计划，然后告诉项目团队照此执行，这样他与团队成员之间的合作协议就是单方面的，另外一方并没有认可。合作协议必须经过双方的讨论，最终必须与项目计划相一致。

（5）清晰、简单的报告结构。计划必须清晰而且简单，这样项目组成员就可以精确地看到自己的贡献，并可以看到这份贡献与组织发展目标的关系。复杂的计划不但会把项目组之外的人搞糊涂，还会把项目组内的人也搞糊涂。此外，还需要一个简单的报告流程。在分解结构的不同层次时，都只用一页纸进行报告。

1.2.2 如何实现企业战略的项目化管理

企业项目化管理给现代企业的管理模式带来了变革的活力，一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯和AT&T等，通过项目化的管理模式为企业带来了新的经营活力。企业战略实现的核心是各项战略目标的实现，而各项战略目标的实现是有一定的约束条件的，比如在时间、资金、技术和交付物等方面均有一定的限制与要求。战略目标实现的过程实际上就具备了项目的特性，战略目标的项目化管理成为一种趋向。项目管理“以目标为导向”和“以计划为基础”的核心理念在企业战略的实现中起到越来越重要的作用，企业战略项目化实施的基本思路如图1-1所示。

图1-1 企业战略项目化实施的基本思路

具体来说，企业战略项目化实施的过程如下所述：

1.企业战略的目标化管理

战略目标本身具有宏观性、全面性的特点，因此企业战略的目标化管理是企业战略项目化管理的前提。然而，战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业其他方面所付出的代价，以及企业总体收益是否最佳等。而要达到这些要求，三维一体的企业目标体系是必不可少的，它是从纵、横及战略三个维度构成的企业综合目标框架。三维目标体系的核心是公司战略和公司级目标，是企业所有目标的出发点；横向的是部门目标系统，是公司级目标的分解和支撑；纵向的是员工目标，是战略的最终落脚点。三维目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。

2.目标实现的项目化描述

在对企业战略进行目标化描述之后，需要明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及各种约束。同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价目标的达成情况，这实际上就是如何将目标的实现过程进行项目化描述。

项目是特殊的、将被完成的有限任务，它是一个组织为了实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。然而，任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件是来自多方面的，如质量、进度、费用、环境、资源和理念等，这些约束条件成为项目管理者必须努力促其实现的项目管理的具体目标。

战略目标实现的项目化描述就是将每一目标的实现作为一个项目来对待，要明确确定每一目标实现的诸多约束条件，特别是基于目标要求的质量（工作标准）、进度和费用等要求，将战略目标实现的具体要求和条件落到实处。

3.项目组织的矩阵化构建

战略目标项目化之后，需要明确目标实现的组织形式。企业战略目标的实现往往需要多部门的资源给予支持和保证，如何更好地发挥企业现有资源、提升资源的利用率、使资源得到动态的优化整合，就成为企业战略目标实现的基本原则。项目化管理基于的动态、柔性矩阵组织结构为战略目标的实施提供了良好的组织形式，这一组织形式充分发挥了企业多部门共同合作的优势，给传统的职能式组织带来了变革的活力。项目化管理的基本思想，资源的优化整合和高效率发挥在矩阵组织中得到了最大程度的发挥，责、权、利的有效结合成为矩阵组织的基本出发点，员工成长与企业发展也在矩阵化组织中得到了最佳结合。矩阵化组织的这些基本特点，为按项目化方式实施的企业战略目标的实现提供了组织及机制上的保证。

4.项目工作的结构化表示

项目工作的结构化表示是指将战略目标实现的工作范围按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多具体工作内容。项目工作的结构化表示是项目管理的核心理念之一，通过结构化分解可以把项目的工作单元与个人或者团队联系在一起，使他们一对一地负责每一个项目工作单元，成功地完成该工作单元的交付物。

通过项目工作的结构化表示能够提高实现战略目标的成本、工期和资源估算的准确性，能够为战略目标实施的过程控制提供绩效度量的基准，能够明确分配实现战略目标的各项任务和责任。企业战略目标的实现通过项目化工作结构的描述，变得更为清晰。

5.工作计划的可视化管理

项目工作计划是以项目的最终结果和目标为核心的，面向结果的计划有利于更好地控制项目范围，因为在明确了项目产品的分解结构之后，就能够只做那些与实现最终项目目标有关的工作。

有效的项目计划与控制工具必须是清晰简单、可视化的，这样项目组成员就可以精确地看到自己的工作安排及贡献，并可看到这份贡献与组织发展目标的关系。复杂的计划不但会把项目组之外的人搞糊涂，还会把项目组内的人也搞糊涂。项目管理所提供的可视化工具方法使得项目的实施变得更加简单明了。

项目的计划进度至少应包括每项工作的计划开始日期和期望的完成日期，项目时间进度可以以提要的形式或者详细描述的形式表示，相关项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以各种直观形式的图形方式加以描述。主要的可视化项目计划表示形式有带有日历的项目网络图、条形图（甘特图）、里程碑事件图、时间坐标网络图和资源费用负荷图等，这些可视化的图表使得企业战略目标实现的过程变得更加直观与可控。

6.计划执行的动态化控制

项目实施的有效度量分析是项目实施控制的难点，也是项目成功的关键。挣得值分析法是美国国防部提出的一种对项目进度和费用进行综合控制的有效方法。挣得值分析法通过对设定的目标预算基准（时间和成本）进行严密监控，结合项目实施的基本数据进行对比分析，从而分析项目的实际进展状态，得出项目进度、费用的综合执行情况，并可给出相应的纠正措施，预测项目完工日期和最终成本。这一项目化动态控制的管理特点，使得企业战略实现的过程控制更加科学和严格，也使得战略目标的实现具有动态可控及可量化的控制方法。

以上企业战略项目化管理过程使得战略目标的实现成为一种多层次的目标管理方式，目标实现的项目化管理又从组织上及目标实现上给企业战略的实现提供了保证。每个项目都有具体而明确的目标；项目中的每一工作都有明确的目标和要求；同时，为了便于检查目标的实现情况，还会设立一系列阶段性的目标；从企业的负责人到项目经理，直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。企业负责人可以从战略角度上根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，来确保项目总体目标的实现，最终保证企业战略目标的实现。

企业战略的项目化管理使得企业战略的实施更加明确化、战略目标的实现过程更加条理化、目标计划的过程控制将更加科学化，这一切使得项目化管理给传统战略模式的实现带来了变革和挑战的活力，项目化管理使战略管理的实现真正落到了实处。