安筱鹏
拥抱不确定性，从“战疫”看企业数字化转型的五大启示
安筱鹏，信息社会50人论坛成员。
一、疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅
（1）对于企业家而言，面对疫情需要解决的问题和数字化转型要解决的问题，本质是一个问题，即企业如何面对不确定性。
只有深刻认识不确定性，才能深刻理解数字化转型的本质。不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力，应对不确定性，是人类永恒的挑战。数字化转型的本质是，在数据+算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型的竞争优势。
关于企业数字化转型，美国和德国都有新技术与实体经济融合的新概念。美国国家标准与技术研究院（NIST）提出智能制造，认为智能制造能够解决三个基本问题：差异性更大的定制化服务、更小的生产批量及不可预知的供应链变更和中断。这三个问题可归结为一个问题，即一个企业如何面对不确定性并做出实时响应。德国弗劳恩霍夫研究所提出了工业4.0，认为工业4.0逻辑的起点是适应竞争环境的快速变化，数字化转型的初心就是要应对变化，即市场变了、用户变了、产品变了、技术变了，企业要适应市场+用户+产品+技术的快速变化。
应对需求的快速变化，是疫情带给我们的挑战，也是数字化转型必须解决的基本问题。未来十年，企业面临的重大挑战是如何面对消费者主权的崛起。一百多年前福特说：“不管消费者需要什么，我生产的汽车都是黑色。”在2019“双11看中国”的活动过程中，欧莱雅中国总裁说：“22年前进入中国时，美妆行业是千人一面，现在是一人千面。”这就是我们今天面对的市场客户需求发生的变化。对于一个企业来说，数字化转型及其所要解决的核心问题就是，如何满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。
什么是智能？英国哲学家罗素说智能始于征服恐惧。面对疫情，我们为什么恐惧？因为我们面临疫情中的各种各样的不确定性。面对这些不确定性，我们需要去应对、去决策。智能，就是一个主体适应、改变、选择环境的各种行为能力。智能组织，就是一个组织具有对外部变化的反应能力。这个主体可以是一个企业，也可以是一个机器人、一个自动导引运输车、一个数控机床、一个研发团队、一个工作小组乃至一个人。判断一个主体是不是智能，最重要的是看它是否具有对外部环境变化的响应能力，以及对不确定性变化做出响应的能力。
（2）疫情给我们带来的最大挑战是如何面对不确定性。
疫情带给我们最大的挑战在于未知所带来的不确定性，人们缺乏对病毒传播规律、患者识别、治疗方法规律的认知。病毒从哪里来？病毒是否会变异？病毒存活多长时间？病毒毒性大小？病毒潜伏时间到底多长？病毒有多少种传播途径？如何准确识别患者？核酸检测+CT影像+临床判断的标准是否客观全面？中药、西药、血浆治疗是否有效？能不能复工？什么时间复工？面对疫情带来的不确定性，人们如何进行决策？
企业数字化转型也面临同样的问题，企业面临如何在不确定性的世界中进行决策的问题。企业是配置资源的组织、机器，市场可以配置资源，政府可以配置资源，企业可以配置资源。在金融危机时，铁矿石等原材料的价格在剧烈波动，钢铁成品价格每天也在波动，这时一家钢铁企业接到了一个大订单，那么企业要不要接这个订单，能不能盈利，能不能按时交货？美妆企业如何及早发现客户的需求，其产品何时上市及在什么渠道发售，如何精准找到目标用户，如何让用户持续回购？服装企业如何预测下一季的畅销款，何时备料，是否要补货，如何定价，何时清库存？这些都是企业所面临的不确定性问题。
这次疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅。来自良品铺子、红蜻蜓、林清轩的几位企业家曾介绍自己应对疫情的举措，企业家们在逆境中找到突破口，也体现了数字化转型的核心要素，即意识+平台+工具+组织。企业要有数字化转型的意识，要树立以消费者运营为核心的理念，树立全渠道营销、线上线下融合、数字驱动等新理念；企业能够有效应对疫情带来的挑战，在于业务云化，在于搭建了数据中台、业务中台；企业要有钉钉这样的数字化工具；企业需要实现组织在线、协同在线，需要营造自组织涌现的机制。
二、如何面对不确定性
阿里巴巴应对疫情的实践，引发我们对企业数字化转型的思考：面对高度不确定性，企业如何应对？以下五点启示供大家参考。
启示一：决策机制——先开枪后瞄准，在决策持续迭代中不断逼近目标。
决策机制定义一个组织的运行方式和业务流程。在高度不确定性的环境中，企业需要思考自己的目标、决策、组织、文化。
重新定义目标。定义目标即定义战场，面对高度的不确定性需求，找到目标、锁定目标的能力本身就是一种核心竞争力。从客观来看，目标本身是动态的。从大规模生产到大规模定制的过程，就是目标从固定靶、移动靶向空中飞碟演进的过程，面对快速变化的环境，人们没有时间制定一个完美的战略并不紧不慢地组织实施。从主观来看，目标认知是动态的，环境的快速变化要求企业不断调整目标和方向。从实践来看，解决老问题的道路上会不断涌现新问题。企业需要在行动中、在运动中找到目标，需要先开枪后瞄准，在决策持续迭代中逼近目标。
敢于做不完美的决策。高度不确定性给企业带来的是信息的高度不完备、条件的高度不充分，越是在这个时候，企业越要敢于决策，敢于做不完美的决策。张勇曾在湖畔大学说，“最怕的不是管理者做错决定，而是不做决定”“真正的业务一号位，一定是在高度不确定性当中去寻找确定性；一号位需要的特质是决断和担当，因为我们面对高度的不确定性”“一个好的领导有三个特质，都跟担当有关：敢做别人不敢做的决定，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任，搞定团队搞定不了的资源”。
在行动中逼近目标。在应对疫情的过程中，阿里巴巴人如何思考、如何行动？通过小案例可以窥一斑而知全豹。面对节后复工企业可能面对的挑战，阿里云新零售培训团队要把线下培训搬到线上，对于搭建什么平台、锁定哪些客户、提供什么内容、组织哪些团队，其并不清楚，但他们已经开始行动，边摸索、边实践，快速搭建在线直播与云课堂，持续迭代技术平台和运营模式，将线下培训课堂快速搬到线上。从2020年2月10日起，其先后邀请100多位行业协会人员、生态伙伴、标杆客户，分享如何复工复产、在线学习、在线直播、在线销售，不到1个月，该在线平台聚集了6万多商家，20万人次参与学习，微博阅读量超过1亿次。运营团队在持续聚合资源中快速试错，锁定和实现目标。
业务进化能力是企业的核心竞争力。越是具有不确定性的环境，越是充满了发展的机会，每次危机、挑战、困难，都包含孕育伟大产品的机会，企业需要不断挑战自己、否定自己，培养进化能力。在清华-阿里巴巴新商业学堂的企业案例课上，盒马负责人曾提出一个问题：盒马的核心竞争优势究竟是什么？当把这个问题抛给各位企业家时，现场的企业家给出了答案，这些答案都有道理，那么盒马这位负责人的答案是什么呢？盒马最大的优势是业态进化能力：从一个盒马鲜生，不断进化出盒马菜场、盒马F2、盒马mini、盒马小站、盒马里等，这个业态拓展的过程就是它不断调整目标、不断否定自己、不断进行业态创新的过程。
只有构建低成本的试错能力，才能在决策快速迭代中逼近目标。不能只瞄准、不开枪，不能只开枪、不瞄准，不能快开枪、慢瞄准。先开枪后瞄准的背后是要在不断开枪瞄准的过程中逼近目标，逼近目标的原则是能否为客户创造价值。更重要的是，先开枪后瞄准的背后，是担当、是决策力、是纠错力，这需要企业文化和价值观的支持，需要容忍失败的文化，需要低成本的试错能力，以及基于未来进行决策的能力。
启示二：组织活力——从Manager到Leader，激发自组织的涌现。
阿里巴巴应对疫情中所体现出来的速度、效率和创新，折射出的是阿里巴巴内部强大的组织创新活力，这种活力来自哪里？这种活力来自阿里巴巴没有Manager，只有Leader，来自自组织的涌现。
“阿里巴巴没有Manager，只有Leader，阿里巴巴组织的核心在于如何面对快速变化的互联网市场，如何高效地组织各类资源，如何激发每个个体的潜能，实现自我组织、自我管理、自我驱动，通过多部门协同应对各种不确定性。”
“每次危机、挑战、困难都包含孕育伟大产品的机会，面对各种困难，当阿里巴巴的员工感到迷茫和困惑时，都要回到如何服务好客户这一初心上来。”
“想象力是第一生产力。阿里巴巴的员工与其他公司员工最大的区别在于他们的想象力，阿里巴巴是一个富含想象力的企业，因为它拥有一批高想象力的员工。”
阿里巴巴7小时上线全国第一个县级基层疫情防控系统。2020年大年初一（2020年1月25日）上午10：30，阿里巴巴接到县级政府疫情防控系统开发需求，11：00来自三个不同业务团队的专家组建完成项目组，12：00项目组完成与县政府的业务需求沟通，16：00疫情防控系统内部测试版上线。2020年2月1日，该系统推向全国，2020年2月20日，全国104个市、区上线疫情防控系统，大大简化了基层疫情统计的工作量。
可以看到，在应对疫情的过程中，阿里巴巴开发出新业务、新应用，如健康码、复工码、疫情报送系统。更为重要的是，这些新业务的开发团队都来自多个部门、临时组建的，是经济体内持续涌现的新组织。开发团队中的许多员工都是第一次见面，但这不影响他们高效地协同与合作。组织的活力体现为新组织的涌现，在于找到顶层设计、放权一线、分层分段决策的平稳点。
面对一场不确定性的疫情变化，阿里巴巴基于特定开发需求快速封装出新的作战单元，快速开发健康码、复工码、疫情报送系统等各种各样的系统。基于“数字化作战平台+特种兵”方式去化解各类不确定性，是未来数字时代组织演进的方向。
面对不确定性，面对数字化转型，所有的组织都要思考一个问题：如何从工业时代的组织向数字时代的组织切换。1995年7月，芝加哥持续的高气温热死了700多人，2002年，美国社会学家写了一本书——《热浪：芝加哥空难的社会剖析》，作者提出了一个问题：运行在强规章、惯于处理确定性事件的传统组织，能否有效地应对一次突发事件？很多时候面对一个不断变化的市场，企业按照原有的工作方式、思维方式操作，可能没什么错，但在一个高度不确定性的环境中，失误将不可避免。基于确定性的组织行为惯性，是造成突发事件应对失误的元凶。互联网竞争策略中有一个关键，即高频打低频，一个组织的常态与突发应对的区别在于：常态化的低频决策机制满足不了突发事件中的高频决策需求。如何构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制，是一个组织从工业时代向数字时代切换的必由之路。
从工业时代到数字时代，组织的切换演进表现在：决策单元从线性控制的单中心到网络协同多中心，组织特征从机械化到生态化，任务来源从上级组织安排到自己定义，决策法则从制度导向到文化导向，决策过程从流程导向、程序优先到效率导向、效率优先，决策意识从坚持经验主义到警惕经验至上。这些都是我们在数字时代需要思考的管理方式的变化。
数字经济时代如何重建新的组织细胞？新组织涌现的背后是价值观导向和利益导向，正如张勇所说，绝大多数协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位；要在一个扭曲的生产环境下让大家一起合作，本身就违反人性。
启示三：技术平台——加速从传统IT架构向云架构迁徙。
我们看看在应对疫情的过程中阿里巴巴新业务开发和运行的效率：复工平台1天上线，健康码1天上线（常规需要30天），基层疫情防控系统1天上线，浙江省疫情防控公共服务管理平台1天上线，健康码4天全省复制，健康码5天全国推广等。
疫情下，阿里巴巴跨地域、跨团队、跨BU的高效协同、协作效率来自哪里？阿里巴巴是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。全面上云最大的价值不在于降低成本，而在于让企业变得更聪明、更智能，能够更加从容面对不确定性。未来十年是新型数字基础设施安装期，是云化+中台化+SaaS化+移动化的过程。传统IT架构技术不统一，数据难以共享，业务响应周期比较长，建一个复杂的新系统没有几个月乃至半年不可能。新型数字基础设施是高效率开发、运营的基础，阿里巴巴是一家全面上云的公司。
除了全面上云、基于钉钉的多地协同办公平台，新产品、新业务的高效开发也得益于基于云平台的高效开发工具——阿里宜搭。阿里宜搭这个云原生、低代码的开发工具，是实现新产品、新业务高效开发的有力武器。通过阿里宜搭，人人都能使用0代码应用搭建平台。没有编码能力的人，通过阿里宜搭可视化拖拽的方式，也能轻松搭建自己的应用系统。传统模式下需要13天完成的应用，用阿里宜搭2小时便可完成。以差旅报销系统为例，传统开发需要3周时间，用阿里宜搭只要1小时。阿里巴巴及40家生态化公司共拥有2000个SaaS应用，其中，阿里宜搭通过云化方式服务了超过1000家企业。
低代码开发工具已成为构建产业生态的核心构件。大家都关注GE、西门子的工业互联网。2018年，西门子工业互联网平台MindSphere收购了一个低代码公司Mendix，Mendix与MindSphere结合起来，基于工业互联网平台，可让那些没有经过代码训练的人将自己的经验知识沉淀在平台上。低代码开发工具是打造云生态不可或缺的工具。
启示四：创新模式——与客户共创是数字时代创新的基本形态。
在这次应对疫情的过程中，新产品、新业务开发最重要的创新模式就是与客户共创。杭州抗疫中开发了各种各样的系统，如浙里办App、浙江省新冠肺炎公共服务与管理平台、自动化全基因组检测分析平台、智能社区防疫系统等。
我们来思考一个问题，这些新业务、这些App是谁开发的？事实上，政府端每天会有100多个新需求，平台功能每小时都在迭代，各级政府事实上已经参与到产品的开发中。成千上万居民用户使用健康码等各种新服务，人们会提出各种各样的反馈意见，广大用户也在参与开发。事实上，疫情期间，健康码等是阿里巴巴、政府、用户等多个主体一起协同开发的产品。企业与用户交互的频率、广度、深度，以及对需求的洞察力是企业的新型能力，未来所有新品开发过程都将是与客户共创的过程。
阿里巴巴2B端数字化转型的解决方案也秉持这样的理念。阿里巴巴商业操作系统（ABOS）的核心理念就是数据智能创造端到端的价值，对物理世界里的人、货、场在虚拟世界中重建。阿里巴巴商业操作系统（ABOS）的核心理念是以消费者运营为核心，通过数字商业基础设施重构，实现端到端数字化和全域数据智能，构建持续增长、高效运营的数智化企业。
无论是应对疫情，还是阿里巴巴商业操作系统，我们可以看到，未来数字化转型的一个核心理念是，企业产品创新、业态创新、服务创新的过程都是与客户共创的过程。
启示五：文化基因——面向数字经济实施一场组织文化层面的“转基因工程”。
组织的变革、技术的变革背后是文化和价值观。文化在无形中指导每个员工、每个组织、每个团队、每个BU在面对不确定性时做出选择。许多决策并非基于流程或某种制度，而是基于文化价值观的决策。文化价值观的作用既内化于日常行为，也体现在两难抉择的关键时刻，是自组织能够涌现的基础。面向数字经济，所有企业都要实施一场组织文化层面的“转基因工程”。
问题就是机会，疫情是全社会的数字化转型在意识、工具上的再启蒙、再教育，创新往往是在泡沫、危机、颠覆等非常状态下演进和涌现的，此次疫情也是一次在线生活、工作和学习方式的“强制体验”。但是，这些机会稍纵即逝，抢抓机会需要组织的主动性、创造性，以及担当、责任感，这些动力机制形成的背后都可以看到文化价值观的作用。疫情期间开发的每个新产品、新业务，都是客户第一价值观的一次实践。
完成组织文化层面的“转基因工程”，是企业迈向数字经济的“入场券”。互联网新技术加速了组织形态的分化，面对不确定性，传统僵化的组织暴露了组织能力的失衡。加速构建与互联网技术相适应的开放、扁平、灵活的组织体系，实施组织文化层面的“转基因工程”，是本次疫情给企业的重要启示。它体现在，组织边界从封闭走向开放；在组织方式上，构建起了自组织涌现机制，重建了组织生命周期；在合作机制上，从串联到并联再到网络，构建了生态化的协作网络；在组织架构上，构建了小前台+大中台的新体系。