1．战略意图：战略思考的起点

华为的BLM业务领先模型对企业的战略制定和战略执行有着独到的见解，它认为企业的战略制定和战略实行可分为八个方面：一是战略意图，二是市场洞察，三是创新焦点，四是业务设计，五是关键任务，六是氛围文化，七是人才引入，八是正式组织。在这八个方面中，哪一个才是战略思考的起点呢？很明显，答案一定是战略意图。华为的战略规划做得好的主要原因在于其战略意图陈述做得好，或者说它的战略目标表达得好。良好的战略意图陈述、战略目标表达既是战略思考的起点，也是战略规划的起点。

战略意图描述主要是对战略目标的表达。企业要想做好战略意图陈述，就需要向华为学习如何解决以下关于战略意图的问题：

问题一：战略目标是否明确

要将战略意图陈述清楚，就要将战略目标表达清楚，这就要求企业将战略目标明确具体地表达出来，表达出它所要达成的行为标准。华为在陈述战略意图时一定会将战略目标明确化、具体化，模棱两可的战略目标只会导致企业迷失发展方向，从而导致企业的失败。纵观现代企业，凡是成功的企业几乎都具有明确的战略目标。

问题二：战略目标是否可衡量

战略目标要具有可衡量性，一般来说，可以用一组明确的数据作为目标可衡量的依据。这组数据的作用在于，企业可以利用它来衡量战略目标是否达成。

不能衡量的战略目标通常也是无法判断能否实现的目标。这种目标在实行时很难给出明确的达成条件，如果没有条件作为衡量目标是否达成的依据，就会导致企业一线无法与企业上层就目标是否达成形成共识。例如企业领导认为离战略目标还有一段距离，但基层员工可能认为战略目标早已达成。这种分歧就在于企业制定的战略目标是不可衡量的。为了避免这种问题的发生，企业要将战略目标量化或质化，这样才能使目标制定者与目标执行者有一个统一的标准。

问题三：战略目标是否可实现

企业的战略目标要具有可实现性。不能实现的战略目标对企业来说是没有意义的。若企业领导者向下属传达的是不可实现的战略目标，就往往会导致员工们从心理上抗拒自己的工作。不可实现的战略目标一方面会影响员工工作的积极性，另一方面也会成为员工始终无法达成目标的理由。

控制性较强的企业领导往往热衷于为企业制定战略目标，然后再分配给各部门、各员工去完成。然而，这类领导却不注重员工的意见和反馈，制定的目标过于理想化，员工很难去达成。解决这一问题的办法是，企业在制定战略目标时应该尽可能多地让管理层和员工代表参与制定过程，这样更利于制定出可实现的目标。企业制定的可实现的目标可以是跳着“摘桃”的目标，但绝不可以是跳着“摘星星”的目标。

问题四：战略目标是否具有实际性

目标具有实际性，标志着目标在现实情况下是可被执行和可被操作的。没有实际性的战略目标一般会在两种情况下出现：第一，领导对现实情况了解不够，导致其过于乐观地制定了战略目标，同时低估了达成目标所需的人力资源、设备资源、技术条件、团队因素等条件。这样制定出的目标高于企业实际能力，是不符合现实情况的。第二，企业领导花费了大量的人力、物力、财力去完成目标，导致目标的成本比目标所能带来的利润还要高，这样的目标显然是没有意义的。

问题五：战略目标是否具有时限性

华为在制定战略目标时一定会为目标设定一个时间限制，即目标在何时必须完成。为目标设定时间限制可以确保员工的积极性，适当给部门以紧迫感和压力，从而促使战略目标尽快达成。对于没有时间限制的目标，企业很难对员工的绩效进行考核。缺少了时间依据，就可能造成考核不平等的情况。战略目标没有时间限制会让员工工作时没有轻重缓急的概念，企业领导着急的工作，员工却不慌不忙，这自然会引起一系列的问题。所以，制定战略目标时，企业一定要为战略目标制定时间限制或提出时间要求。

华为在描述战略意图时会严格按照以上几个问题展开思考，同时会按照这些问题进行战略目标表达，以确保制定出具有明确性、可衡量性、可实行性、实际性和时限性的战略目标。一直以来，华为的战略意图只有一个，即“通过持续提升企业竞争力，最终成为行业领导者”。华为不仅想要成为国内行业的第一，还想在世界范围内成为行业第一，这便是华为战略意图的精髓。

企业的战略意图要长期保持一致性，它不能随着时间的变化而变化，因为长期的战略意图可以保证企业资源配置的长期一致性，这样更有利于企业开展内部工作，确保战略目标尽快达成。在进行战略意图描述时，企业不需要限制战略意图达成的手段，只需要规定战略意图的最终目的。一般来说，若中小企业面对的是一个细分市场，那么其战略意图往往是成为这一细分市场的领导者。

另外，在描述战略意图时一定要进行战略聚焦，因为战略聚焦是战略突破的关键。任何企业都不能搞机会主义，不能等待机会的降临，而应该用战略聚焦来发现和寻找机会。只有这样，企业才有希望，才能在茫茫市场中找到更好、更有利于发展的机会。