第三节 物流企业战略选择

一、物流企业战略选择的必要性

1. 物流需求高度化发展要求有高质量的物流战略

随着物流行业的日益发展，原来那种大量生产、大量销售体制下产生的大量输送将会越来越少，因而对物流企业原有的利益格局产生冲击，即原来依靠大量运输来支撑收益的企业在经营中变得越来越不稳定。所以，积极制定、推广高服务水平的物流战略是企业物流发展的必然趋势。

2. 物流企业间竞争加剧更加突出了物流战略的重要性

从事物流经营的企业之间竞争日益激化，一方面是由于参与竞争的企业越来越多；另一方面，随着物流技术与手段的发展，物流竞争的程度也越来越深，这种竞争程度上的变化既反映在物流服务的多样化，即外延上，又反映在物流服务的高技术、高效率，即内涵型发展。所有这些都使物流竞争比以前任何时期都要激烈，这更需要在战略上来指导物流活动。

另外，随着全球经济一体化，特别是WTO所推进的服务贸易自由化，使物流市场竞争越来越具有国际化的特性，这无疑给本来就具竞争性的物流经营带来更深刻的影响。从我国物流市场看，随着改革开放的不断深入，航空货运市场竞争日趋激烈，来自欧洲、美洲和亚洲等地的航空公司都在我国国内空运市场投入了更大的运力。日本货运航空公司、韩国航空公司以及美国联邦快递公司都相继进入中国市场。

3. 经济可持续发展要求物流企业制定合理的物流战略

随着多频度、小单位配送以及企业物流的广泛展开，如何有效地协调物流效率与经济可持续发展的关系，也是促使物流企业强化物流战略研究的重要因素。物流功能向大范围、纵深化发展，以及物流需求的高度化延伸，带来一个直接效应是物流量的急剧膨胀，但是，物流量的巨大化往往会阻碍物流效率提高，这主要是因为它对社会和周围环境可能会产生两方面的负面影响。一是巨大的物流量在没有有效管理和组织的情况下，极易推动运输、配送车辆以及次数增加，而车辆、运行次数上升带来的结果首先是城市堵车、交通阻塞现象日趋严重，特别是在大都市、中心城市，原来交通状况就比较严重，如果再不断增加路面负荷，更容易产生效率低下以及各种社会问题。二是环境破坏问题，即对社会产生了负的外部效应，特别是物流产业中货车运输已成为大气污染、噪声、振动等现象的元凶之一。在这种状况下，选用何种适合环境的运输工具、如何安排共同配送等都是企业经营应当考虑的问题。所以，经济的可持续发展也要求物流企业制定合理的经营战略。

二、物流企业战略选择的类型

（一）按物流战略发展方向划分

从战略发展方向上可以将其划分为增长（发展）型战略、维持（稳定）型战略和收缩（撤退）型战略三大类。

1. 增长（发展）型战略

增长型战略又称进攻型战略，是指发展目标大大高于企业现有水平的战略。采用这种战略的企业，通常不满足于企业的现状，寻找一切可能的机会和途径扩大企业的经营规模。企业采用这种战略要求企业有较雄厚的实力或较繁荣的市场，即企业的市场有不断扩大的趋势和潜力。进攻型战略主要包括单一产品或服务进攻战略、复合多样化进攻战略、同心多样化进攻战略、纵向一体化进攻战略和横向一体化进攻战略。

2. 维持（稳定）型战略

维持型战略又称稳定型战略，是指战略水平与企业原有水平基本持平的战略。采用这种战略的企业，一般是在产品或服务的市场需求增长达到饱和状态，市场容量不可能再增加，甚至马上会出现衰退，企业既没有力量在原有领域里继续扩张，又没有实力进入新的领域，只能依靠防御性战略防止其他企业的进攻，以保持企业已有的生产和市场规模。

3. 收缩（撤退）型战略

这种战略是指战略水平低于企业原有水平的战略。收缩型的战略有两种类型。

（1）积极退却战略。这种战略一般是指以退为进的战略。企业利用生产量上的暂时退却来苦练内功，养精蓄锐，以便将来东山再起。

（2）消极退却战略。由于市场衰退或企业在市场竞争中处于非常不利的位置，企业与其在这一领域中继续进行毫无生机的奋斗直至死亡，还不如趁还有一定能力时及时从原有领域中退出来，以便寻找新的出路。这种战略的意义就在于从原有领域进入新的领域需要一个过程，因而企业应对这一过程进行具体的谋划。

（二）按企业产品或服务和市场的组合状况划分

影响企业经营战略的要素有：现有产品或服务、新产品或服务、现有市场、新市场。这四种要素有四种组合，形成四种不同的企业经营战略。

1. 物流服务更新战略

服务更新战略是指企业依靠扩大现有产品或服务在现有市场上的投放以达到发展目的的战略。采用这种战略的企业一般不增加在产品或服务更新上的投入，通过广告方式增加消费者对企业产品或服务的了解，以及降低价格、加强售后服务等，使原有的消费群体更多地购买本企业的产品，扩大企业在现有市场上的市场占有率。企业采用这种战略，势必要从其他企业的市场中挖一部分出来，如果遇到强劲的对手，竞争将会非常激烈，这就要求企业必须具有较强的实力。

2. 物流市场开拓战略

市场开拓战略是指企业利用现有产品或服务寻求新的市场以达到发展目的的战略。这种战略的主要思路是企业保持现有市场上的占有率，依赖新的市场来发展，所以并不是找到新的市场后把现有市场放弃。采用这种战略的企业必须善于另辟蹊径，寻找新的市场。

3. 物流服务开发战略

物流服务开发战略是指企业开发出新产品或服务投放到现有市场上以达到发展目的的战略。如果企业依靠现有产品很难在现有的市场上继续找到发展的机会，开拓新的市场又有比较大的难度或企业具有较强的产品开发能力，企业就可以利用产品或服务开发战略。

4. 多样化经营战略

多样化经营战略是指企业开发出新产品或服务投放到新的市场以达到发展目的的战略。由于新的产品或服务可能区别于企业现有产品，新的市场又完全是一个新的顾客群体，采用这种战略的企业就可能在两个完全不同的领域中进行经营。当企业把经营的触角伸展到多个不同的领域时就称为多角化经营。采用多角化经营战略，要求企业有在多个不同领域同时进行经营的实力，所以一般只有比较大型的企业才能这样做。

（三）按物流战略中心不同划分

1. 差异化战略

差异化战略是指企业通过对产品或服务进行一些改进，使之与竞争对手的产品或服务存在一定差异，从而稳定吸引一些顾客，达到提高市场占有率的目的的战略。在同质产品的竞争中，各企业处于同等的地位，不可能形成稳定的顾客群，这对企业的长远发展是不利的。实行产品的差异化，企业产品或服务的某种差异可能正好符合顾客的嗜好，这类顾客就可能成为企业的永久性顾客，所以企业追求产品或服务的差异化，能有效满足消费者不同的需求。企业实现产品或服务的差异化可通过改进质量、包装、品牌、售后服务、企业声誉和形象等途径进行。

2. 低成本战略

低成本战略是指企业通过改进生产过程，扩大企业生产规模和降低各种生产要素的消耗，以降低成本，用低成本来击败竞争对手达到发展目的的战略。低成本战略的战略思路是：当企业的产品成本低于竞争对手时，在同样的价格水平下，企业的盈利能力超过竞争对手；如果各企业的利润水平相同，则本企业的产品价格可以低于竞争对手的价格，在产品或服务同质的前提下，更多的顾客将被本企业吸引过来，所以企业能在竞争中处于非常有利的地位。

3. 重点战略

重点战略是指企业把全部力量都集中在某一特定的市场或产品上的战略。采用这种战略的企业往往实力比较弱小，不能把力量分散到其他方面，全力投入特定市场或产品就可以形成集中的优势，在该市场占据重要地位，具有竞争优势。

三、物流企业战略选择的依据

物流战略选择是指做出选择某一特征物流战略方案的决策。物流战略决策的制定者常常需要对未来进行再评估，随着事态发展不断发现新的和谐性，并及时对企业的资源进行调整，求得新的平衡，以适应经常变化的条件。决策过程总地来说是动态的，没有真正的开始或结束。不过，一些研究表明，在这一“决策流”程序中，确实有几个因素扮演着关键角色，其中包括如下内容。

1. 物流企业过去的战略

对大多数企业来说，过去的战略常作为战略选择过程的起点。这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略方案的数量会受到基于企业过去的战略的限制。

2. 物流企业管理者对风险的态度

企业和管理者对风险的态度影响着战略选择的决策。一些企业看起来乐于承担风险，而另一些企业则对风险有一种强烈的回避倾向。风险承担者一般采取进攻性战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前主动地反应。风险回避者则通常采取防御性战略，只有在环境变化迫使其做出反应时才不得不这样做。风险回避者十分倚重过去的战略；而风险承担者则寻求一种更广泛的选择。

3. 物流企业环境

企业总是存在于一个通常受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境之中，企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响其战略选择。对环境较高的依赖程度，通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。

4. 物流企业文化与权力关系

企业文化和权力关系对企业目标的设置过程有深刻的影响。企业文化是一种价值观，它为企业的活动和行为设定一种模式。“权力”则是存在于人们之间的一种相互关系，凭借这种关系，某一个人能够对另一个人或群体施加影响，使之做一些没有这种关系就无法做到的事情。企业文化和权力关系都对战略选择过程有着重大影响。

5. 物流管理人员的素质

低层管理者和职能部门人员（尤其是公司的计划人员）对企业的战略选择有重要影响。低层管理者和职能部门人员对战略选择的影响是通过准备提交的战略方案以及通过评价与各种方案相联系的风险来实现的。一般来说，低层管理者或职能部门人员对战略选择提出的建议和评价倾向于少冒风险，并且与过去的战略仅有细微的区别。

6. 竞争行为和反应

影响战略选择的另一个因素是企业外部的竞争行为和反应。这一因素相当关键，例如，在物流行业里的强势企业的竞争行为和反应强烈地影响到该行业所有公司的战略抉择。

7. 时限考虑

影响战略选择过程的另一个因素是可供做出决策所用的时间的长短，时限压力大，不仅限制了可能进入考虑范围的战略方案的数量，而且也减少了可以收集来用于方案评价的信息的数量。当人们被置于时限的压力之下时，他们倾向于把否定性因素看得比肯定性因素更重要一些，并且在做出决策时只考虑为数更少的因素。