老板多不满，员工频吐槽
ZK集团的人力资源经理刘升是KPI考核的绝对拥趸。他有近十年KPI考核实施的经历，但在集团最近的一次例行绩效会议上，各部门针对当前的绩效评价结果均有不同程度的不满，牢骚与抱怨充斥着整个会议室。一个本应四点结束的会议，开到四点五十好像还没有结束的意思。董事长向总由于要赶着参加五点的会议，面色不满地看着刘升。
“刘经理，既然大家对当前的绩效考核不太满意，有没有其他更好、更合适的考核工具？我们企业就真的只能弄这个所谓的KPI系统？KPI系统真的有你说得那么好吗？”
刘升从事人力资源工作十多年了，是一名资深的人力资源经理，对于董事长的提问，他当然早有所料。
“董事长，如您所知，绩效考核的工具有KPI、360度、PBC、EAV、OKR、BSC等十多种，我个人认为，KPI是相对符合企业当前实际的。”
“符合什么实际，最起码预算就是错的。说白了，你们人力资源部搞的那些指标本来就太高了，根本不现实。”销售部马总第一个发难。
“怎么不现实？指标都是根据历年的数据，与财务部门一起测算出来的。再说，企业的管理层会议也通过了这些数据，有一定的信度和准确度，怎么能说指标不现实呢？”刘升回应道。
“管理层会议通过的数据就不能改了？谁说的？”马总有点儿咄咄逼人。
“定了的数据当然不能改了，这也是财务部门测算出来的，是有参考依据的。”刘升把目光投向财务总监朱总，朱总低头不语。
“如果定了的数据可以改的话，那么考核还有什么意义？”刘升还是有点儿不服气，全力辩解道。
“那究竟是你们定的数据重要，还是业务的实际重要？今年的业务形式急转直下，业务环境大不如前，人力资源部的人坐在办公室，光知道看数据、比大小，闭门造车谁不会？”马总提高了声调。
“你们业务部门还不是业务员本身……”刘升急了。
“行了，行了，大家说话都客气点，有事说事。”向总不耐烦地打断二人的对话。
“我五点还有一个会，没工夫听你们在这里争论。争论可以，但要对事，不要对人。”向总拂袖而去。
卓有成效的绩效管理在全球范围内是公认的管理难题。绝大多数企业公开承认，绩效管理并没有达到预期的激励效果。国内某知名人力资源网的调查显示，85%以上的企业实施了规模不等、形式不同的绩效管理系统，有的企业执行的是绩效管理的全流程，有的企业执行的是绩效管理的简易流程，有的企业学华为，有的企业学阿里。第三方管理机构的调查结果显示，实施绩效管理的企业中有80%以上的企业认为绩效管理的实施效果并不明显。
在实践中，对企业的老板、HR来说，绩效管理又是他们越不过去的一道坎。HR在推行绩效管理的过程中，阻力不小，挫折不断。开篇案例中，销售部马总的质疑、其他部门的吐槽，只是众多的、常见的、效果不佳的绩效会议之一。糟糕的绩效会议在不同的企业、不同的地点、不同的场合频繁上演。
老板对绩效管理不满意甚至指责，对于企业的HR来说已是司空见惯，在企业绩效管理推行过程中，HR除了忍受来自老板的质疑、业务部门的抱怨，自然也免不了员工和各级主管的嫌弃。
老板心存疑问
站在老板的角度，老板之所以对绩效管理的推行心生不满或将信将疑，是因为老板普遍心存疑问：
• 绩效管理增加了人力、物力等资源的投入，最终得到的效果却不明显，那么投入资源到底值还是不值？
• 员工总是抱怨与抵触，人力资源部的人做事到底靠不靠谱？
• 企业好不容易培养的几个核心员工都离职了，与人力资源部制订的绩效管理方案难道没有关系？
• 绩效管理的推行会影响组织的最终运转和效率吗？
• 绩效管理真的对员工的业绩增长有实质性的帮助吗？
• 每个人都忙，业务部门本来就挺忙，他们会有时间配合人力资源部开展绩效考核吗？有了绩效管理或绩效考核之后，大家岂不是更忙？
• 前几任做的绩效管理效果并不好，这次该不会又重蹈覆辙吧？
• 实施绩效管理之后，大家会不会相互比较工资和奖金，进而导致企业内部不和谐，那不是更乱了吗？
• 绩效管理太复杂，我自己都不太懂，人力资源部的人真的懂？
员工纷纷质疑
站在员工的角度，既是考核者同时也是被考核者的各级主管、员工也纷纷提出质疑：
• 企业的绩效管理太复杂了，增加工作量不说，效果也不太好。老板也还不是常常批评人力资源部的人？
• 绩效奖金就跟撒胡椒面儿一样，根本就没有当初HR描述得那么好。哪有什么激励？
• 我自己也想更好地发挥个人能力，为企业做出更大的贡献，但我不知道如何做，做到什么程度，有人能告诉我吗？
• 有人能告诉我哪些方面做得好，哪些方面需要改进，以及如何改进吗？
• 大家都很忙，我也很忙，但大家都在忙什么？
• 作为考核主管，我有哪些权力？管用不？
• HR只知道定指标，指标那么高，谁做得到？
• HR动不动就制定一些规则，规则还经常改，难道把我们主管当透明人？
• 有的领导打分高，有的领导打分低，主要看谁手松手紧，最终还不是老实人吃亏？
现实中的绩效管理总是受到无穷的打击与碾压，对绩效管理不满的员工不在少数，从企业意见箱中的员工意见可窥一斑。
一个周末的下午，有点儿空闲的向总让人力资源经理刘升打开了董事长办公室的董事长信箱。刘升将留言条逐一念给向总听。
“绩效考核结果不好的人也没见受到处分，日子仍过得很滋润。”
“很多同事对企业的绩效管理大都是应付、走过场。”
“绩效管理实施快三年了，对于工作不是更有压力了，目标更清晰了，而是大家手头要做的文案和要填的表格增加了。绩效管理是不是在给我们添乱？”
“大多数部门领导考核时能实事求是，但也有一小部分人做好好先生，分数顶格打，都是95分。”
“绩效奖金不痛不痒，形似鸡肋。”
“绩效管理不是管员工，而是管干部。员工都是95分，干部都是75分。这对管理干部不公平。”
“也是没谁了，天天加班，最后绩效考核得个C，作孽呀。”
“一C毁所有呀。”
“考不考核都还是那个样。”
“就因为我和主管争吵了一句，最后的考核结果就得C，没道理啊。”
很显然，对这一次的季度考核，员工不满意，批评如潮，管理干部也不满意，隔着纸条都能感受到员工与主管的不满与怨气。刘升拿起桌上的纸巾不停地往脸上擦着，可脸上根本就没有汗。
刘升边整理边读给向总听，桌上还剩下一大堆留言条没有读。
“好了，刘经理，我有事先走了。”向总提前走了，留下刘升一脸茫然。
老板的不满、员工的吐槽、第三方机构的调查结论，都表明绩效管理在企业管理实践中应用得并不好。既然用得不好，企业为何偏偏又弃之不得呢？
企业绩效，管起来麻烦，不管更麻烦。管还是不管？下面先从企业的本质说起。
企业的本质
企业的本质是什么？企业是以营利为目的、从事生产经营、为社会提供产品和服务的经济组织。企业属于商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，是按照一定的组织规律有机构成的经济实体，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入的社会组织。通俗地说，企业就是一个营利的机构。
说到底，企业的本质是“为利而生，因利而生”。
为利而生，是因为股东们成立企业的初衷便是要获取企业的利润；因利而生，是因为企业只有有了利润才有能力发展、壮大。而企业之利的源头则是企业的绩效，没有绩效，企业便无利可言。企业是一个商业组织，是为利润而存在的，绩效是给企业带来利润的唯一渠道。
企业的绩效与员工的绩效
对于企业来说，没有绩效，没有利润，就没有存在的意义，所以企业用绩效说话。企业需要通过绩效来证明企业的领先优势、品牌号召力、强大的客户服务能力。
企业用绩效证明自己存在的价值；员工用绩效证明自己被企业雇用的价值。为利而生的企业倡导绩效至上的经营管理理念自然是顺理成章的。对企业而言，对绩效的追逐与管理是相伴始终、亘古不变的。
我们一般认为，员工的绩效直接影响企业的绩效，对员工的绩效管理是企业管理的核心内容之一。没有绩效的企业是没有生命力的；没有绩效的员工也是没有生命力的，其职场之花终将枯萎、凋零。职场人士靠绩效说话，靠结果生存。
老板不满、员工抱怨，说明企业绩效管理还有更为广阔的提升和改善空间，当下的绩效管理手段与工具亟待改善。