导　语

什么才是高效能校长的独到之处

我们常说，“任何人身上都有值得学习的东西，在高效能的人那里，我们学会了如何有效工作；相反，在碌碌无为的人那里，我们也学到了什么是不该做的”。这话听起来是有一点道理，但是试想：在那些已经是低效率的同行身上，我们又能学到多少有助于提高效率的东西呢？对于不该做的事情，我们已经有了足够的了解。优秀的教师都知道不可以讽刺挖苦学生，不能向孩子们大喊，不要在他们的朋友面前与他们争执。校长们也都知道仅仅坐在办公室里，是不可能使教室里的教学活动变得更为生动，或是无法帮助走廊里罚站学生的行为变得更好。我们应该从成功的教育家那里获得更好的理念。

换个方式讲：如果把学校的领导工作看成是判断对错的考试，那么只要每次都瞄准一个失败校长的选择并且给出与他相反的答案，我们一定会得到很高的分数。但是，与人共事永远不可能只是简单的是非、好坏和真假的问题，领导艺术更像是一场自由作文的考试。毫无准备的学生所写的文章对我们没有任何意义，因为我们都清楚无论是在纸上胡乱涂鸦还是写下豪情壮语之类的话都不能帮助我们得分。相反，即使我们不可能赞同优秀学生作文中的全部内容，却仍然可以从中学习到一些东西。至少，我们可能会发现一些值得进行深入思考的观点。作为学校的领导者，我们面临无数的选择，只懂得排除其中不恰当的选项不足以促进我们的工作。

再比如，假设你已经决定要制造火箭飞向月球，并且有两种选择让你学习如何具体实施：你可以去国家航空航天局；也可以在一个周末的下午来到我家。如果你选择了后者，那么无论如何勤奋地观察和学习，你都不可能完成登月计划了。你能学到的只是：斜躺在躺椅上并不能启发你设计出引擎，电视机遥控器上也没有任何能够控制升空的按钮，阴凉处的柠檬水更不能作为火箭的燃料。（这些又有什么值得惊奇的呢？）

相反，如果你决定去国家航空航天局，那又会如何呢？你将会发现他们所造的火箭比你的车库还要大，也会发现火箭上有多个引擎并且需要非常庞大的预算。不过没关系，可能你会因此对一次成功的发射程序和技术有很多了解。

这些例子都很简单，但是道理却很明了：高效能校长有着不同于其他低效的学校领导者的独到之处。对于想要提升领导能力的教育者来说，这些是弥足珍贵的。

对高效能校长的研究

我有幸曾指导或参加了五项研究高效能校长的课题（惠特克1993、惠特克1997、费奥尔1999、罗斯克林2002、特纳2002）。在每项课题中，研究人员都分别对两组不同的学校进行考察：优秀校长所在的学校和稍差一些的校长所在的学校。这些研究得出了很多结论，而它们对本书最大的贡献却在于集中提出了这样一个问题，“什么才是高效能校长的独到之处？”如果没有对低效的例子进行考察，我们也就无法定义出是什么特质使那些高效能校长脱颖而出。

比如说，假设四个优秀的校长同时在自助餐厅里挂起“没有学不好的学生”的横幅——我也许可以断定在学校餐厅挂出激励性的横幅是促进领导有效性的一种方法。但是，如果两个相对低效的校长也挂出过同样的横幅，那么我就要重新考虑我的结论了。单单有横幅是不可能百分之百确保成功的。当然，这并不意味着你应该马上把你已有的横幅摘下，更不是说你必须仿效高效能校长的每一种做法。可是你要清楚这一点：即使不能直接决定成功与否，这些优秀校长的做法至少也没有成为他们成功路上的绊脚石。同样，对于我们来说，学习这些一定是大有裨益的。

此外，在前面介绍的课题中，我对众多学校以及数百名校长的考察使我确信这样一点——高效能校长们做了很多其他校长没有做到的事。本书的目的正是要定义出到底是什么使这些优秀的校长如此出色。更重要的是，我希望能借此帮助所有的学校管理者都成为高效能人士。

我最近参加的一个论坛曾把各种教育者组织在一起共同商讨未来的学校管理。其中涉及到这样一个问题，“21世纪高效能校长的必备技能是什么？”大家的回答令我惊讶不已。一大串深奥的（并且看起来根本无法做到的）却需要校长熟练掌握的技能不绝于耳，其中包括：要像计算机人员一样了解技术，要像律师一样掌握专门的教育法令，要有足够的智慧帮助每一名学生最终达到高不可攀而又变化无常的州际或国家的标准，当然，还必须具备全校最优秀的教学能力。天啊！光是听到这些我就已经心惊胆战，更别说校长们实际上要承担多大的压力了。

于是我意识到，我们已经离题太远了。我们真正需要的只是如何让所有的校长都变得日益优秀。最出色的校长未必具备律师背景，也不需要能够用旧饮料罐组装出奔腾IV电脑的能力；但是他们必须可以领导人们圆满地完成学校的主要工作，就好像最出色的教师总是能在掌握了主要知识点的基础上去适应各种变化。试想：如果你的学校里每一位教师都与最优秀的教师一样出色，你是不是就拥有了一所最棒的学校呢？这毋庸置疑。同样，如果所有的学校都拥有与那些最优秀的校长一样出色的领导者，那么相信每天走出校门的学生也都会充满信心地面对未来。