第二节 长租公寓商业模式的创新

一、综合概述

从根源上看，任何一个行业商业模式的变化，更多是因为消费群体特性及需求定位在市场中发生了变化，企业为了满足消费者需求的变化，对产品和服务的组织或生产在资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权等方面进行重新组合，由此引起企业与用户、供应商、其他合作伙伴等之间产生的物流、信息流、资金流的组合方式发生了变化，产生了新的创新方式和创新力。这是一个相对缓慢变化的过程，需要有人才、资金、技术、服务及产业环境的支持。

但是租房行业商业模式的变化，好像来得非常突然、非常快，而且是碾压式的。大家还没有反应过来的时候，整个行业已经沸腾起来了。最根本的起因和推动力是资本。从2012年新派公寓创新模式率先获得资本投资，到2014年短短两年间，长租公寓行业陆续有10多家品牌公寓获得融资，整个长租公寓行业融资总额约10亿元人民币。资本的入局瞬间搅动了媒体、投资人、投资机构、职业二房东、其他行业的跨行创业者、开发商、供应链设备商等，除了原来的经纪机构和职业二房东，又有很多其他机构陆续进入长租公寓行业。这不仅加快了租房行业的发展速度，还开启了租房行业新的发展模式。

我们对全国各大公寓机构的商业模式进行对比和梳理，发现主题上有两大类型商业模式，一类是包租型商业模式，另一类是托管型商业模式。创新的根源依赖于这两种模式。包租型商业模式是传统“房屋银行”或群租房时期模式的延续，资本入局后，在获取房源时与业主的合作方式上、供应链组合上、与银行或基金公司的资金合作上、运营管理过程中对互联网技术的应用上、租客服务内容上产生了创新变化。托管型商业模式是资本入局后催生的，类似于酒店加盟托管的逻辑，在长租公寓行业属于全新的模式。

下面我们借助案例，对不同商业模式的结构、运营及盈利情况，逐一解构分析它们的商业模式核心框架和创新内容的基本情况。

二、包租模式的创新一

由于有资本的助推，新入局的长租公寓机构一开始就本着不盈利的态度，一门心思打造产品、建立服务流程，在扩张方面，借助银行贷款资金、投资机构的资金、租客租房押金、租客租房金融产品等，迅速扩大房源占有量，抢占市场，达到市场占有率高的目的。

商业模式方面，80%的长租公寓运营机构基本顺延了传统的群租房包租模式，它们在租房生产资料、生产流程、盈利模式上并没有发生大的变化，只是在房间空间利用上（尽量靠近“N+1”模式）、供应链采购、租房产品品质、租房服务、合规化、租客权益保障等方面发生了变化。

新入局的长租公寓企业拿房改造讲究一定的装修风格和装修品质，注重提供舒适、环保的居住产品，注重提升居住品质；在运营管理过程中采用互联网技术提供线上找房、线上签约、线上缴费、线上报修等服务，增加租客租房体验；对租后生活提供一系列的服务保障，并以居住环境为依托打造青年社交社群，重构大家对租房生活的认知，重塑租客租房生活心智。

下面我们来具体看看，长租公寓新包租模式与传统包租商业模式在内容及商业模式上的一些变化。

（1）房源获取：以市场租金价格或略高于市场租金价格的方式抢夺房源，加大市场占有率。

（2）产品改造：空间利用上多采用“N+1”或“N+2”模式，把客厅和厨房当成公共区域，尽量保证居住的空间感；每个房间都设计成相应的风格，有的在房间里还有挂画、背景墙等艺术风格，家具家电配置齐全，保证装修品质，让人感觉清新舒适。

（3）管理方式：区别于传统的表格式管理或手抄本管理模式，借助互联网技术，房源管理采用系统化管理、智能化管理，降低管理成本。

（4）营销渠道：除了采用网络端口、经纪公司门店渠道、商务楼宣传等多渠道推广，还增加企业公众号、小程序等自媒体营销工具；有的大型品牌还专门找明星代言，举办社区活动、做车身广告、视频广告、地铁广告、娱乐节目、参与拍电视剧等宣传。

（5）租客服务：提供统一维修服务、每月定期保洁服务、定期检查房间、一房一价、租客保险、WiFi覆盖、搬家服务、租客社群活动等一系列服务。

（6）品牌塑造：注意品牌化发展，通过一系列的租客服务和房间品质来保障租房体验，塑造新时代的租房生活形象，达到长期的品牌知名度、美誉度和忠诚度。

（7）盈利模式：房屋免租期、房屋改造空间差、房屋租金差、综合管理服务费、租后服务延伸收入（保险代理、搬家、保洁等长尾收入）。

以上海中环一套130平方米的精装修三房为例，租金8500元/月，签约五年，前三年租金不变，后两年租金递增5%（该案例为2014年蘑菇公寓房源真实案例）。公司向业主要1个月免租期作为装修和招租期（一般精装修房向业主要1个月，半毛坯房要2个月，纯毛坯房要3个月免租期），通过标准的“N+1”模式设计装修改造、配置品牌家具家电后变成四房，改造包括隔墙、家具家电配置，总成本在45000元左右。改造时间7天左右（一般精装修房7天改造时间，半毛坯房18天，纯毛坯房30天），通风及招租准备期加起来15天，剩余15天免租期。房间改造好后主卧租3500元/月，次卧租3100元/月，另外两个房间分别租2800元/月、2500元/月（每套精装修房整体差价必须控制在3000元以上，毛坯房必须在6000元以上），改造后该房可租11900元/月。每套房提供免费维修服务，每月固定2次公共区域保洁，100兆网络宽带。每套房每月网络费成本150元、维修服务费成本80元、保洁服务费成本80元；收租客月租金5%的服务费，在年平均出租率95%的情况下，该房屋的毛利如下：

收入：

总租金收入：11900×60×95%=678300（元）；

免租期租金收入：0.5×11900=5950（元）；

服务费收入：11900×5%×60.5×95%≈34197.6（元）。

总收入：678300+5950+34197.6=718447.6（元）。

成本：

房屋租金成本：8500元/月，60个月总租金为：8500×60=510000（元）；

房屋改造成本：单间房间改造成本45000元；

房屋维护成本：60.5×310×95%≈17817.3（元）。

总成本：510000+45000+17817.3=572817.3（元）。

毛利润：718447.6-572817.3=145630.3（元）；

毛利率：145630.3/（145630.3+572817.3）≈20.2%。

80%的长租公寓经营机构的新包租模式，租房产品以“N+1/2”为主，盈利结构是房屋改造后的空间差、房屋租赁时间价值差、业主免租期和综合服务费、租后服务收入。落地的可能只有部分大型品牌公寓如自如、魔方公寓、you+公寓等。但收入在整个盈利结构中都是微乎其微的，反向的作用是在租后生活服务上做了差异化竞争，为可能的租房价格溢价或出租率做了一定的保障。与传统的群租包租商业模式相比，新包租模式在房间空间利用的合规性上增强了，群租改成了合租，装修品质提升了，居住服务体验上增强了，提升了租客的居住品质。

从盈利性来看，收入上最多只增加了租后服务收入，但从成本结构上看却增加了一系列包括装修配置成本、营销推广成本、房屋运营成本（维修费、保洁费、管理系统费等）、人员成本、税费成本等。理论上和实际场景中，这些新增加类别的成本在群租房时代90%以上都被合理规避了。

三、包租模式的创新二

我们在全国的公寓调研中发现，在包租模式上，有个别落地成功的创新商业模式，在整个公寓业务链条中，从拿房源头、装修改造、供应链采用上就发生了变化，盈利模式和盈利结构上也发生了变化。下面以重庆可加公寓为例进行介绍。

（1）通过与房地产开发商、房产中介、租售中心等渠道合作，寻找业主闲置的毛坯房或需要改造的老房子。

（2）成立关联装修公司，为符合条件的房业主提供标准化装修方案及装修产品套餐：标准化价格、标准工期、全套品牌材料以及品牌家具家电、智能门锁以及智能电表；并通过互联网方式为装修公司提供订单管理、线上结算以及整合供应链等服务。

（3）与银行或基金公司合作，成立乐首付公司，为业主提供配套的装修分期服务。业主可以以房屋装修名义向乐首付公司申请装修分期，零首付的情况下启动房屋装修。

（4）业主与可加公寓管理公司签订房屋托管协议（一般五年起），将经过“N+1/2”装修改造好后的房屋以一定租金价格托租给可加公寓管理公司。

（5）可加公寓管理公司将协议中约定的房屋托租租金支付到乐首付公司，扣除装修分期款后，剩下的部分租金支付给业主。

在整个模式中，可加公寓管理公司分三步完成了整个商业模式的架构及业务关联组合。首先，成立一个可加装饰公司，由装饰公司向老旧房屋、毛坯房房屋的业主提供装修套餐（装修套餐中已经明确改造成“N+1/2”合租产品），不同地理位置、不同租金水平的房屋向业主推荐不同产品的装修方案。业主选定装修方案后，向乐首付公司申请装修分期业务（一般分期三年），业主不用掏一分钱可把房屋装修好。然后将房屋委托给可加公寓管理公司运营管理，可加公寓管理公司将每月运营收入打入银行和基金监管的资金账户，在扣除业主装修分期金额后，剩余的返还给业主。整个业务流过程和银行系统打通，整个合作流程、合同签署、租金收进和支付，都利用互联网技术通过管理系统与业主、装修公司、分期支付公司和银行打通。银行一方面对整个运营环节进行监控，另一方面根据业务发展提供授信，基本上形成了业务流、资金流、信息流的闭环。在公司运营管理上，多方监控，安全省心。

在盈利模式上，可加公寓管理公司主要获得业主给的每套房屋3个月左右的免租期、装修房屋10%左右的利润、每套房屋毛坯租金和改造好后的租金差（一般每套房月租金差控制在2300～2500元）、房屋装修贷分期产品的分期手续费分润、租客每月80元左右服务费收入。

以苏州一套100平方米的毛坯三居室为例，每月2400元，签约5年不递增（该案例经可加公寓管理公司股东罗曾渝确认）。按照“N+1”改造成4个房间，主卧租1400元/月，次卧租1200元/月，另外两个房间分别租1100元/月、1000元/月，该套房改造后总共租金可租4700元/月；每月收租客80元管理费；装修配置一般700元/平方米，共计70000元，装修利润10%共7000元；业主免租期一套房3个月，内部装修流程精控后花30天左右，配置、除甲醛、通风等30天左右，剩下30天免租期；乐首付公司获得装修分期总额1.5%左右的分期手续费收入。成本方面，可加公寓管理公司除了在5年合同中每月支付2400元租金，还需在3年装修分期中偿还7万元装修费以及支付装修总额7.2%的贷款分期费，每套房每月100元左右的维护服务费。在年均出租率95%的情况下，该套房5年的毛利润如下：

收入：

房屋租金差：4700×60×95%=267900（元）；

装修利润：70000×10%=7000（元）；

乐首付公司分期服务费：70000×1.5%=1050（元）；

租客服务费：80×4×60×95%=18240（元）；

房屋免租期费用：1×4700×95%=4465（元）。

总收入：267900+7000+1050+18240+4465=279465（元）。

成本：

房屋租金成本：2400元/月，60个月总租金为：2400×60=144000（元）；

房屋分期贷款分摊成本：70000+70000×7.2%=75040（元）；

房屋维护成本：100×61×95%=5795（元）。

总成本：144000+75040+5795=224835（元）。

毛利润：279465-224835=54630（元）；

毛利率：54630/（54630+224835）≈19.5%。

签订5年合同，该套房的毛利润是54630元，毛利率为19.5%左右。同样的逻辑，如果租客中途违约，又迅速补进租客，毛利率可以达到20%左右。

这种商业模式的好处是，可加公寓管理公司通过装修分期方案对业主的房屋实现了零资金投入启动装修改造，降低了前期的资金投入成本，同时用托租委托的方式解决了业主的空置顾虑，给业主提供了保障。在盈利方面除传统的租金差、房屋空间差、免租期时间差、服务费收入外，增加了装修盈利、装修分期分润利润。

“可加公寓”坚持以每套房都盈利的原则，发展得比较稳，目前在重庆、苏州、上海等几大城市已有5000多间房源量，是包租模式创新落地比较成功的典范。

四、包租模式的商业模式

通过上面不同时期不同产品形态的商业模式及案例分解，大家可以发现，不管是早期的房屋银行模式、房屋管家模式、经纪机构的代理房屋模式、群租房模式，还是后来资本入局后普遍兴起和进化的“N+1”模式，本质上都是以房屋承租和转租为主，赚取房屋的租金差和时间价值差。各种模式主要的区别在于对租房空间的处理上，有的直接整体转租，有的按原设计中房间最小单元为间进行合租，有的将房间改动做成“N+1”形式，有的改造成“N+n”形式的群租房形式。

从商业模式来看，构成盈利结构变化的内容主要有几个方面：一是拿房的基础租金和出房的租金差，在和业主谈判沟通的时候，就已经把这个租金差空间固定好了；二是在和业主沟通租金变化的时候，锁定业主该套房未来3～5年租金不递增，运营机构享受因市场供需关系、社会发展、物价上涨等因素引起的租金上涨部分；三是房屋空间的变化，将原房屋通过设计改造后变成更多的单元空间，增加独立计算租金的单元空间，在每个单元空间中分摊叠加租金，达到租金差总额增加甚至翻倍的效果；四是想尽一切办法软磨硬泡获得房东给予的免租期，一般每年30天。

从商业模式本质而言，不管是哪一种产品，最大的盈利基础都是租金差，以及空间改造租金差。一旦这个租金差出现问题，这个商业模式就会出现问题。

所以，在运营策略中，很多公寓运营机构在与房东的沟通策略方面，其方法和技巧就多达上百种，对不同的房东采取不同的方法，目的就是从商业模式源头开始，给企业营造更大的生存空间。

五、托管模式创新

关于房屋的托管模式，网上有许多的案例和实操解读。例如：“房屋托管模式对于房主的好处就是，房主与房屋托管公司签订合同后，托管公司对房屋进行租赁，在合约期间即使房子没有租赁出去，托管公司也会按月支付房主的房租费用，合约期间房子出现任何问题都由托管公司进行处理。”这是对托管模式的误导和错误解读。只要提到“不管是否出租每月都会固定支付业主租金”，就和托管没有任何关系。

房屋托管，顾名思义就是将房屋委托给第三方专业公司进行管理。比如美国西雅图的外居乐公司，主要经营华人住房的委托管理。有很多国内的投资人买了美国的房产，由于自己身处国内不方便打理，因此就选择委托管理，受托公司负责招租、收租、日常房屋维修、租客拖欠房租时催租等服务。该套房屋的使用权、租金收益都是业主本人的，托管期间托管公司代为行使业主的权利，履行业主的职责。托管公司将业主的房屋出租后，可以一次性收取业主月租金50%～100%比例的服务费。另外，在租客入住后，托管公司还可以每月向业主收取月房租收入8%～10%的费用作为管理费。

国内与之类似的模式是三亚的旅游地产，由于购买三亚旅游地产的投资客户基本都是二次置业，不会长期居住但又会不定时去居住，因为不便于过去打理，每次去了还得打扫卫生、维修房屋，交给经纪公司又不放心，所以委托给第三方托管公司管理。托管公司可以将房屋进行布置，在业主不住的空余时间对外出租，收益和业主五五分成。如果没有租出去，双方谁也没有责任，相应的成本各自承担。在委托管理期间，托管公司也是代行业主的权利，履行业主的职责。

从模式上看，托管模式与包租模式最大的区别，就是房屋使用权、租金收益权是否转移。包租模式是业主已经将未来几年内房屋的使用权和租金收益权全部转移给了包租公司，在包租期间，包租公司行使的是该公司的使用权，履行的是该公司的职责，所以才会出现无论包租公司是否出租出去，都必须给业主定期支付固定租金的情况。托管模式是一种委托，业主的房屋使用权、租金收益权并没有发生转移，托管公司最多算得上业主的委托代理人而已。

分散式房屋基本很难有托管的现象。因为托管的房屋一般都处于偏僻的地方，日常出租比较困难，或者业主远离该地不方便自己打理。但这种位置的房屋，托管公司很难形成批量管理，连运营成本都无法收回。

而集中式物业，由于有使用性质的限定，一般要求是商业性质、住宅性质、公寓性质、办公性质等，而这些性质又基本与商业、办公、酒店等商业用途相重叠；因此，在相对繁华的商区核心区域，一栋商业性质的物业，基本会被优先考虑用作商业、酒店、办公等用途。这些都不适合考虑用来做长租公寓，是因为长租公寓的溢价能力不高，不能支撑高资产价值的回报。

大量被用作长租公寓的集中式物业，一般都属于开发区或者商圈与商圈交接区域的物业，这类物业一般距离地铁1～3千米。有的较偏远的以产业园区配套项目为主的集中式公寓，甚至远离主干线交通，周边商业不发达，人气不旺，主要以一些制造业、物流服务业、五金建材、小型工厂等业态为主。

这类物业要做好长租公寓运营，不是简单的单一能力能解决的，而是需要具备体系化的综合能力。例如：物业产投评估能力、公寓产品客群定位的能力、产品设计与品控管理的能力、客源获取能力、高效的运营服务能力等。

在长租公寓兴起后，除包租模式外，也出现许多轻资产形式的托管加盟模式的公寓运营机构，如“窝趣”“乐乎”等。托管加盟模式以酒店加盟管理模式为原型，融合公寓行业的特点，形成长租公寓轻资产管理模式。主要面向有物业想做集中式公寓的业主，或者想投资长租公寓行业的投资人，或者国有企业、房地产开发商（存量资产运营）等，提供从品牌授权、产品设计、投资测算、运营管理、租后服务等一整套服务管理。

以“窝趣”为例，“窝趣”是铂涛集团旗下公寓品牌。其创始人团队由有十多年铂涛集团旗下酒店品牌资深管理经验的高级管理人员构成，他们拥有丰富的运营管理经验，借助铂涛集团的人力资源体系、品牌管理体系、软件管理系统、会员体系、加盟商体系、运营管理体系等，迅速组建了一支长租公寓行业的精兵强队。“窝趣”向长租公寓行业的资产持有人、投资人、在运营的公寓运营机构等，输出如下能力和服务。

（1）物业评估投资决策：将铂涛集团数千家酒店项目托管选址及投评测算的经验，运用到长租公寓物业开发和投资决策中，为长租公寓托管方提供专业的投产分析，分析结果包括物业产品的定位、成本控制、目标受众及租金水平、投资回报期等。

（2）品牌及品控管理：向托管方输出具有高辨识度和关联性的强品牌形象，通过对入住公寓租客进行细致化专业服务和有针对性的产品设计，让入住的租客在租住需求、服务品质、客户预期各方面都有保障，对“窝趣”品牌产生信赖基础。将品牌变成品质的保证，形成跨店和跨区域重复入住的习惯和品牌的口碑效应。

（3）租客会员输送能力：借助铂涛集团酒店旗下1.2亿租客会员体系和“58同城”平台的支持，拓展“窝趣”长租公寓客源体系，形成自有流量池精准需求会员输送、线上渠道租住需求客源引流、线下客源推广渠道建设及管理、客户获取成本控制及效率提升等，为托管方加盟“窝趣”品牌提供基础的客源入住保障。

（4）供应链渠道整合能力：利用铂涛集团供应链渠道商体系，增加开发长租公寓行业特性的供应链，形成能够覆盖不同区域、不同档次、不同房间产品风格的供应链管理体系，为托管方提供保障质量基础，具有高性价比的供应链服务体系和品牌。

（5）高效的运营服务能力：运用铂涛集团数千家酒店加盟运营管理的经验，根据长租公寓运营特性开拓创新，形成公寓运营管理能力，让每一个托管于“窝趣”品牌的资源方，都能享受标准统一的服务体系和能力。例如：店员在公寓的日常管理和服务能力、线上线下招租去化管理能力、单店去化和跨店去化销售的能力、租客客情的应急机制管理能力、单店公寓各时期的运营分析和应对解决方案等，最大化保障托管方的投资回报。

在盈利模式上，托管模式完全颠覆和打破了包租模式，不以房屋差价为盈利基础，而是以提供品牌价值、专业诊断、体系化的运营能力作为服务基础，收取管理服务费和运营效益分成。具体收费内容有：品牌使用费、运营管理费、系统初装和管理费、租后服务长尾收入等。

以上海九亭一栋167间房的公寓为例，签约10年托管合同（该案例由窝趣副总裁杨稷提供）。该公寓在“窝趣”接手前，平均对外租金价格是2460元/月，年平均出租率为78%，公寓老板有其他第二产业，没有足够的精力运营，对公寓运营也不专业。在招聘人员和公寓管理上反反复复折腾了近一年左右，店长换了3个，公寓出租率仍然提不上去，到期续租率不足8%。“窝趣”接管后，经过团队对周边公寓产品进行详细调研和对比，发现该公寓在产品设计、风格定位、客群定位、内务管理和服务上都有提升的空间，团队分工协作后，对原公寓进行部分产品装修和原配套服务升级，从店长到管家均换成“窝趣”专业培训的人员。3个月后，该公寓对外平均租金提升到了3100元，出租率做到了98%，到期续租率达到30%以上。相比于该公寓原来的收入，一个月增加了18.7万元左右。“窝趣”向托管方收取该店月营业额6%的管理费，一次性2万元的系统初装费用，以后每月1000元/店的系统维护费，租客每月200元的服务费（其中150元作为店内人员管理成本，另外50元作为“窝趣”收入），以及部分租客日常家居用品售卖等费用。“窝趣”每月在该项目的总部分摊管理成本（总部产品支持、运营支持、系统支持、人力培训支持）大概每间房每月200元。在这种模式下，他们在该项目一年的毛利润如下：

收入：

品牌使用费：在运营项目免收；

运营管理费：167×3100×6%×98%×12≈365289（元）；

系统使用费：20000+1000×12=32000（元）；

租客会员服务费：167×50×12×98%=98196（元）。

总收入：365289+32000+98196=495485（元）。

成本

总部支持运营管理成本：167×200×12=400800（元）。

毛利润：495485-400800=94685（元）；

毛利率：94685/（94685+400800）≈19.1%。

该案例以一年的毛利润为例，是因为它的基本成本构成是总部支持体系的成本。总部支持体系的成本分摊与“窝趣”总部战略决策以及规模化效应密切相关，一旦达到一定的规模效应，分店分摊的单房边际成本就会降低，其单店毛利率在出租率保持稳定的情况下会更高。

对于长租公寓托管模式而言，从商业模式来看，其盈利结构的主要构成再也不是物业租金差、空间差以及租金时间价值差，而是变成了专业的综合运营管理价值输出，形成了从品牌到投资决策，再到产品定位、产品设计、租客招租及运营的一整套体系化的专业能力。这种模式一方面为长租公寓资产方、投资方提供全方位的投资服务，另一方面为租客提供有品质、有服务保障的租房生活服务，成为长租公寓行业中盘活存量资产、建立新的投资渠道，输出好的租房产品的创新性新模式。

“窝趣”于2015年创立，通过一年多的时间整合形成全链条运营体系，整个业务在2018年获得了3～4倍的快速增长。截至2019年6月，“窝趣”已经管理超过25000间房间，在“窝趣”托管的项目中，有的最快2.5年就收回投资成本了。整个模式为托管方的投资保驾护航，省时，省心，省力。

六、托管模式的商业模式

从商业模式本质上看，托管模式运营和生存的核心是运营效率。具体体现在单店房间销售去化效率、同城跨店或异地跨店销售去化效率，以及品牌知名度塑造、租客服务价值及服务黏性塑造上，最终形成的结果是出租率高、续租率高、租客满意度高的综合效率。

从2017年起，有很多做托管模式的公司逐渐消失了。个别公司在局部区域能经营好自身公寓，同时有部分资源能力向外延输出，但是要像“窝趣”这样进行全国性布局是非常困难的。单单建立一整套体系，没有上千万元资金是做不出来的；体系建立起来了，没有足够的影响力获得大量资产方和投资方的认可也无济于事；获得了大量资源后，如果没有很好的运营效率，托管方也会很快弃之而去；所以，该模式的核心都围绕在“效率”上，一环扣一环，互相支撑又互相掣肘。

对于长租公寓行业，由于每个物业所处的地理位置不一样，客群定位和产品定位不一样，各种物业形态用于做长租公寓的目的不一样（有的纯投资，有的是为创业企业解决配套，有的用作员工福利，等等），资产持有人的专业性以及他们对投资回报率的诉求不一样，并不是单一的某种商业模式就能满足行业所有投资需要。长租公寓行业商业模式的创新及变化，正是租房行业兴起和繁荣后带来一系列体系化变革的必然结果，也是完善整个租房行业、为各种物业形态的投资和合作形成补充的必要条件，只有这样，才能形成租房行业健康良性的发展。