前言

本书写给谁

本书写给对OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）有基本认知、想要具体实践的管理者；组织团队内部培训OKR、深入团队具体实操的推行者；进行OKR引导和培训的引导者、讲师或者教练。另外，如果结合群策群力、引导共创的方式，激发团队成员进行OKR的研讨和实施，那么本书一定能给团队带来莫大的帮助。同时，如果读者在以下方面存在困惑，那么本书也能帮助读者答疑解惑：

● OKR与目标管理是什么关系。

● 如何才能设定真正有效的OKR。

● 如何进行OKR的过程管理。

● OKR如何才能快速迭代。

● 复盘操作如何进行才能简洁、有效。

● OKR绩效评估为什么总是做不好。

……

我为什么要写这本书

对于OKR，人们经常有这样的评论：“我们用了OKR，但也没有取得预期的效果，我认为OKR并不适合中国企业。”其实，这不是OKR本身的问题，而是对OKR的理解以及在实践中的应用问题。

如果人们只把OKR当成一个“目标设定”或者“绩效管理”的工具来看待，那么OKR本身所具有的核心理念就不能得到有效的落实。因此，只有把OKR与彼得·德鲁克的“目标管理”进行有机结合，才能得到相对深入系统的诠释和解读。

目前中国企业的实际情况与谷歌、英特尔等企业的实际情况有所不同，大多数中基层管理者的能力还未达到轻松驾驭OKR的程度。只在管理者的头脑和概念中对OKR进行了很好的理解还不够，还要解决“手”和“脚”的问题，需要用具体实操的方法论来指导OKR实践。

另外，OKR的设定者和执行者在实际操作中依然存在非常多的困惑，我想借此书，就部分关键问题加以探讨。

我为什么能写这本书

1.理由一

OKR起源于彼得·德鲁克的“目标管理”。如果人们没有对目标管理进行相对深度的理解，那么OKR的推进和执行就很可能会流于形式。长久以来，对彼得·德鲁克“目标管理”的深入学习、相关的咨询及培训经验，令我对这个主题的研究很有信心。

2.理由二

OKR的设定应该从业务驱动和绩效达成的视角来思考，而不是从绩效考核、利益分配的角度来切入。这是两个完全不同的切入点，反映了不同人的初衷和目的。前者考虑的是：“我们究竟要设定什么样的目标，才能有效驱动我们的业务呢？”后者则是在想：“设定什么样的目标、奖金如何分配，才能激励员工去努力工作？”本书将着重解决如何设定OKR、如何达成目标以及复盘评估的问题，绩效考核则不是本书讨论的重点。在使命、愿景、战略咨询和目标设定等方面的实践，给了我经验和洞察力。

3.理由三

对于OKR的设定，组织不能采用传统的做法，即上司设定下属执行或者下属设定上司审批的单向操作。这种单向沟通的模式，不论是自上而下还是自下而上，都是本书方法论所摒弃的。单向沟通的模式已经完全不适合目前组织外部环境的动态性和复杂性，组织必须采用全新的工作模式。全新的工作模式是什么呢？这就是本书所采用的“共创”——以引导的方式来进行工作。关于什么是引导，读者可以参考闾永俊先生和我共同翻译的《结构化研讨——参与式决策操作手册》，或者参考任伟翻译的《引导——团队群策群力的实践指南》。有时，我会借用“共创”这个词来简单指代“引导技术”。从2014年起，我经历了多次引导技术学习，先后运用引导技术在使命、愿景、战略、目标、复盘、问题解决、流程改进、行动学习等方面进行了诸多的创造和实践。经过整合引导技术、目标管理和OKR，我开发了这套共创式OKR管理的方法论和工具，无论在传统企业还是在互联网企业都进行了具体的实践验证，均获得了良好的反馈。

这本书写了什么

本书的内容不多，力求精简实用。除了对关键概念的定义和澄清，本书重点给出了OKR全流程管理共创式的管理方法，接近操作手册。另外，本书对OKR实践者提出的“关键点”和“困惑点”以提问并回答的形式，分享我的个人见解。

OKR共创的方法论

1.OKR-C-TODO——OKR核心方法论

● OKR目标+关键结果。对目标进行精准定义的方法，本书正文会详细地解释说明。同时，给出如何设定OKR的流程和工具。

● C（Challenge）挑战。达成目标可能会遇到至关重要的挑战。如果对此类挑战没有进行深入的分析，那么行动方案的针对性将大打折扣。OKR难度越大，对其挑战的分析就越重要；挑战分析越彻底，行动计划就越可行，OKR的结果就越有保障。

● TODO核心行动。TODO不是指通常意义上完整的行动计划，而是针对OKR或关键挑战的核心行动。OKR的管理者和执行者真正困惑的并不是完整的行动计划，而是实现OKR的关键要点如何得出。与其把时间花在制订完整的行动计划上，不如针对关键挑战下一些功夫，找到相应的对策，以达到事半功倍的效果。

2.ME-WE-ALL——共创基础工具

● 在OKR-C-TODO的各个步骤上，OKR的设定、挑战分析、行动计划的得出、周会跟进，以及OKR的迭代、最后的复盘，均可以采用共创的方式。这些共创场景中的小工具，都是以ME-WE-ALL为蓝本演化得出的，操作简单，容易执行。

● 在OKR整个管理过程中，特别需要共创式的、参与式的、群策群力的引导方式。只有这样才可以有效地激发出成员观点，帮助团队提升效率并达成共识，从而使整个团队对OKR拥有内在的承诺感，对过程持有积极的参与感，对结果产生真正的价值感。

整体结构上分为三篇

● 第1篇 OKR的概念与方法论：第1～2章。第1章什么是OKR，重点解读OKR的精髓和实质，O、KR的定义、格式以及OKR的核心价值；第2章OKR设定方法论，详细说明OKR设定的核心方法论和OKR共创基础工具。

● 第2篇 OKR的设定与迭代：第3～6章。第3章OKR的共创，重点介绍OKR设定的流程和具体操作；第4章从OKR到挑战分析，谈如何分析挑战并进行根因分析；第5章从关键挑战到行动计划，探讨如何从挑战对策导出行动计划；第6章OKR的跟进与迭代，介绍“三只青蛙工作法”用以进行过程跟进，解释OKR迭代三问法来迭代OKR。

● 第3篇 OKR的管理与评估：第7～9章。第7章 OKR管理三原则，剖析OKR方法论的底层管理逻辑；第8章 OKR管理三阶段，解析在“定目标、抓过程、复结果”三阶段中OKR的相关要点；第9章OKR绩效评估，给出对绩效评估的正确和错误理解，以及真正有效的绩效评估方法和工具。

OKR关键问题解答

本书共对55个关键问题进行了解答，这些问题均选自我的OKR培训或者项目辅导。

● 在每章的开头和每节的结尾，均附有与本章或本节内容相关的问题解答，共35个问题。

● 在本书附录中，补充回答了其他20个问题。

致谢

在此特别感谢我的朋友张伟龙先生、闾永俊先生、宋涛先生、季文婷女士、林庆霞女士对本书提出的宝贵建议。最后，向我的夫人于春艳女士表示由衷的谢意，感谢她对我工作的支持，以及对于本书的修改和校正。因编写时间仓促，书中难免有不妥之处，望广大专家和读者批评指正。