2.2 OKR共创基础工具：ME-WE-ALL
OKR的共创，意味着组织从设定、跟进、复盘全过程都要采用共创式的方法。在引导技术中，共创的方法有很多种。ME-WE-ALL这个工具虽然小，却可以表达引导技术的精髓，如图2-2所示。在OKR-C-TODO过程中，组织应用的各种共创的小流程、小工具，基本来自这个工具。另外，组织在后续的复盘操作中，也相当依赖这个工具来进行团队助力。
图2-2 ME-WE-ALL的构成
ME-WE-ALL的中文表述为“个人—小组—团队”。这个方法借鉴了布鲁斯·威廉姆斯（Bruce Williams）的“Individual Thinking—Team Brainstorming—Whole Group Discussion”，以及芬兰引导者Pepe Nummi的“ME-WE-US”。
ME-WE-ALL三步法
为了便于说明，我们先拟定一个具体的场景。例如，团队召开会议，共有9个人参加，要解决一个重要的问题——产品不合格率飙升。在这个场景中，团队如何应用ME-WE-ALL进行操作呢？简单来讲，首先团队进行原因分析，然后探讨相应的对策。
第1步 ME个人思考
主持人（一般为团队管理者）先澄清背景和目的，然后进行如下操作：
（1）给每个人一张纸。
（2）每个人独立思考“导致产品不合格飙升的关键原因是什么”，并写出各自的答案。
（3）每个人用3分钟的时间进行思考，并写出至少3个关键原因。
第2步 WE小组筛选
当每个人都完成第1步后，主持人再进行第2步操作：
（1）成员分成3个小组，尽量差异化组合。
（2）每个小组用8分钟的时间进行讨论，主持人根据问题的复杂程度来灵活调整具体时长。
（3）每个小组提炼出3个关键原因，并写在报事贴上。
第3步 ALL团队分享
当小组完成报事贴的书写后，主持人再进行最后一步操作：
（1）不同的小组轮流发言，每次一个小组只表述一个关键原因。
（2）主持人在白板上收集报事贴，确保大家对每一个关键原因都有共同的理解。
（3）主持人将9个关键原因进行归类整理，团队选择并决定最为可能并且重要的3个原因。
经过大家的讨论，团队共同得出了3个关键原因。然后，团队针对具体关键原因研究相应的对策。这时，团队完全可以重复ME-WE-ALL的3个步骤，就3个关键原因逐一进行探讨对策。如果时间不够充裕，主持人就可以将原因进行分配，3个小组同时进行，小组研讨完毕再相互评估并完善。
ME-WE-ALL三步法注意要点
第1步 ME个人思考
1.可以“加戏”
在每个人思考的过程中，主持人要注意观察每个人的进度。如果有人先写完而其他人没有写完时，则主持人可以说：“已经完成的人请再加两条。”另外，主持人也可以根据实际进展适当延长一点儿时间，以保证每个人应有的产出。
2.保持压力
主持人应给予参与者一定的压力，而不是给予参与者充足的时间。如果主持人预计平均3分钟想出两条，则可以要求大家写4条。头脑风暴法最大的忌讳是给予参与者充足的时间，但对其产出的要求又不高。这样就出现无聊、无趣的现象，导致会议拖拉，没有结果，没有亮点，大家参与的热情程度也迅速下降。
3.独立思考
人们习惯在会议开始就进行问题讨论，而不进行独立思考。ME特别强调人们一定要先完成独立思考，再进行问题的讨论。这是创新思考的重要前提条件。彼得·德鲁克曾经说过，真正好的决策一定起始于不同的观点。那么，激发人们独立思考，寻找不同观点就成为团队研讨的首要任务。
4.写下答案
答案一定要写出来，而不是放在人的脑子里。“大脑是用来思考的，而不是用来记忆的。”在团队研讨过程中，经常出现一种现象——参与者原本想好的想法，后来却忘记了，只好去追随现有的探讨。而大家写出来答案就可以完全避免这个问题，把想法记录在纸上，让大家的大脑为此思考而运转。另外，还有一个很重要的原因是通过书写能够给参与者一个思考和准备的机会。在团队研讨过程中，有些人反应机敏，有些人高谈阔论，有些人沉默寡言，而有些人需要思考清楚才能表达自己的想法。有些人不见得真的有好想法，而有些人不一定没有想法。如果主持人给予参与者几分钟的时间进行准备并写下想法，就可以为参与者提供一个平等参与研讨并做出贡献的机会。
第2步 WE小组筛选
如果团队人数低于7人，就可以省略这一步骤，直接进入第3步。
1.轮流发言
轮流发言的机制是保持每个人有参与感的最好方式。每一轮发言，主持人都要给每个成员平等发言的机会，成员可以自行决定发言与否。团队可以借鉴“斗地主”的玩法，规则是“不发言一定要口头喊‘过’”，不能保持沉默。喊“过”也是一种参与，表达了参与者的意愿，只是暂时没有想法而已。成员一旦喊出，内心就会有一种声音：“下一轮我还要‘过’吗？”第二轮发言，主持人继续给成员发言的机会。随着这样的节奏，成员内心的声音越来越强烈，能够激发其持续思考，避免默默地“打酱油”，新想法也许就这样产生了。如果成员第一次没有想法，后续就不再给成员发言的机会，该成员很有可能就此放弃发言。每次喊“过”都是一次提醒和激发，轮流发言能够帮助成员对主题和议程进行持续关注。
2.存异求同
在轮流发言分享时，需要注意的是，成员不要想当然地将类似的观点判断为相同的观点，这样可能忽略一些非常重要的信息。字面意思相同或者口头表达类似，并不意味着其内涵一定相同。当遇到这样的情况时，小组成员一定要问：“你要表达的观点与其他人的观点有什么不同吗？”即先把不同的观点彻底区分出来，再寻求彼此的共识。
3.提炼主意
团队在寻求共识时，是“提炼”主意，而不是“选择”主意。“选择”意味着“选你不选我”，成员可能因“选择”主意数量的限制而放弃了一些好的想法。而“提炼”意味着兼顾、融合和创新，尤其是重要议题或者研讨的关键环节，虽然在“提炼”主意上浪费一点儿时间，但是非常值得这样做。
4.字大体正
团队讨论结果的高质量输出可能因卡片书写的问题，导致成员后续的参与度急剧下降。如果卡片上的字是用一般书写笔完成的，在白板上显示字体很小，大部分人无法辨识，那么后续卡片的处理工作，自然就由离卡片最近的主持人承担了。因此，在团队研讨之前，主持人就要考虑卡片的尺寸、马克笔的数量、卡片贴放的位置、成员的座位摆放等各种因素，以保证成员后续的有效参与和讨论。
第3步 ALL团队分享
1.轮流发言
团队在进行主意分享和收集时，同样要轮流发言，即每个小组一次只说一个主意，再进行第二轮、第三轮……“过”的原则在这里同样适用，以保持小组与小组之间的平等参与和适当的竞争感。
2.彼此澄清
对于每一张卡片上的主意，如有任何的不同理解或困惑，成员要立即澄清，确保大家对卡片上的内容有共同的理解，以便后续对其归类整理。同样，这里要遵循“求同存异”的法则。在必要时，主持人可以请成员将卡片重新修改，以展现其不同的内涵。甚至，有些卡片需要拆分书写，这是因为总有成员把两个主意写到同一张卡片上。
3.适当归类
由于团队采用ME-WE-ALL工具，一般卡片的数量不会很多。主持人只需要对卡片进行简单的归类。这种方法不像“团队共创法”等其他引导方法那样卡片有20～30张，甚至更多，归类整理的工作也比较复杂。
4.选择判断
当完成卡片归类整理工作之后，主持人可以请大家对归类整理后的观点进行选择，用简单的投票方式就可以解决此问题。但主持人要对投票的标准给予澄清，如是成本最低的、时间最快的，还是客户价值最大的。不然，每个人只会根据自己内心的投票标准来进行投票。如果每个人投票标准不同，大家的共识度就会弱化。
谁来参与ME-WE-ALL
ME-WE-ALL成功的前提条件是除研讨流程和主持人的技巧外，还有一个要点，就是确保相关人员的参与。
● 不仅包括决策者，也要有负责执行的人。
● 具备相关经验和知识并可以提供建议或意见的人——专家，与职位无关。
● 跨部门协同和支持团队的代表。
● 必要的外部人员，如客户、供应者以及第三方等。
问题解答
Q7：OKR研讨的主持人（团队管理者）要秉承怎样的内在心态？——开放、中立、信任、责任
在组织的实际场景中，主持人往往同时兼任团队管理者的角色。而参与者在内心中更加看重其团队管理者的角色，忽略其主持人的角色，以下属的姿态来思考和发言，从而影响研讨的开放性和创新性。这该怎么办呢？
笔者建议在研讨开始前，主持人与团队成员明确好自己有两个角色：一是引导者——主持人的角色；二是团队管理者。主持人的角色是要引导成员按流程进行研讨、激发参与、收集信息、共同分析、达成共识；而团队管理者，即要分享和贡献自己的理解和想法，在必要时做出相应的决策，承担决策的责任。
那么，什么是“必要时”呢？当人们用共创的方法来进行研讨和决策时，只要主持人引导得当，在通常情况下团队会得到不错的结果。但在少数情况下团队决策可能会偏颇：一是关键信息缺失；二群体“失聪”。这时，管理者的角色可能需要适时出现，给予更多的补充和解释，做出决策并让大家理解其缘由。
这时，主持人可以运用“帽子戏法”，可以这样讲：“现在我要摘下主持人的‘帽子’，戴上TL（Team Leader，团队管理者）的‘帽子’，我来补充一些信息……/我是这样认为的……”分享完毕并回答成员的提问。然后，再回到主持人的角色，可以这样讲：“我现在回到主持人的角色，那个家伙——TL消失了。”主持人继续主持研讨会议。即使这样，团队成员也可能一头雾水。这时，真实的管理者角色会更加视觉化、更有帮助。其带上“帽子”是主持人，摘下“帽子”是团队管理者。
基于此，在引导过程中关于主持人的心态，笔者给出以下几个关键词，以表达这个角色的内在状态。
（1）开放。主持人给每个人以平等发言的机会，接纳不同的观点，相信好的决策始于不同的观点，引导成员彼此开放，共同“延迟判断”以激发出多元化的观点。
（2）中立。在个人和他人观点之间、在各方观点之间，主持人能够以中立的姿态来进行探讨，暂缓评论、激发对话，不能以平时的刻板印象来贴标签，影响各方的表达力。
（3）信任。主持人相信团队成员的智慧，相信团队能够解决他们自身的问题，相信他们有想法但还没有讲出来，把团队成员当成议题的主人，信任并激发成员的意愿和智慧。
（4）责任。主持人对大家的参与度和研讨的产出承担自己的责任。主持人时刻要问自己一个问题：“我需要怎么做、怎么说，他们才愿意参与、愿意承担、愿意执行呢？”而不是批评、质疑、不信任大家。无论是任何负面的言语或肢体表达，还是内心的独白，都会使局面变得更糟糕。
对于研讨时发生的种种挑战，主持人一定会有很多的困惑。例如：
● 如何激励参与者的发言意愿？
● 如何尊重不同的发言风格（有人是话痨，有人过于简明扼要）？
● 如何做才能让大家彼此倾听？
● 如何处理不同的意见？
……
（类似于以上或者更多情况的处理，读者可参见《结构化研讨——参与式决策操作手册》第二部分“引导者的倾听技巧。）