第2章 做狮子，还是养“狼群”？

许多老板都习惯于把自己比喻成狮子，因为老板往往都表现得很强势，也富有激情，但强势的老板背后往往造就了一群弱势的员工。所以，成功的领导不在于如何突出自己的能力，而要善于打造团队，像狼王一样带出一支强大的狼群。塔形组织形态要变成多创造中心的管理形态，善于驱动中高端的人才团队，才是一个出色的管理者。

一、老板的困境：狮子和一群绵羊

导言：两个极端，一只狮子和一群小绵羊；一只小绵羊和一群狮子。作为老板，是狮子，还是小绵羊？老板肯定是有能耐的，不然怎么会成为老板呢？问题是作为老板的你如果带上一群小绵羊，那效果会怎么样？

狮子一吼百兽惊，狮子名副其实的山中大王，喜欢单打独斗，但能解决问题。作为老板呢？就算再有能耐，如果也是单打独斗，那么必将没办法解决问题，乃至完成任务。

彼得·蒂尔说：“个人能够创造伟大的文学作品，但是不能够创立伟大的企业，因为企业需要流程和程序化的努力才能够做到。”“能人企业”这个概念其实不是顶级企业的治理模式。

要知道，现代社会信息非常广，社会分工越来越细，想靠一个人去完成一件事的所有程序是不可能的。在这样的环境和要求下，必须要团队合作。所以，老板再好，如果没有好的下属，最终所有的工作都是徒劳。

在一家企业工作时，我常常听见老板抱怨：“为什么自己像头狮子一样，每天都在为企业的事而奋进，而员工就像一群绵羊一样，整天软绵绵的，没有一丝干劲？”的确，公司里似乎每天只有老板一个人在战斗，公司的业务、工作都要他亲自来推动。员工就像一把把锉子一样，敲打一下，才动一下，以致虽然老板一周工作七天，周末还在办公室加班，但公司的业务就是上不去，让老板懊恼不已。

为什么员工不卖力？企业管理中，最忌讳的就是老板与员工脱节，没有一股凝聚力。短板原理告诉我们：木桶的容量决定于该木桶的最短那一片板，一条铁链的承受力决定于最脆弱的那一环，而一个团队的效能取决于该团队最薄弱的那一部分。在一个团队里，老板和员工如果没有反应，这个团队的绩效几乎为零。

老板如何与员工建立关系呢？放下架子，摆正心态，建立人缘；讲究人情，注重沟通，艺术领导。

世界首富比尔·盖茨经常被问到，如何成为世界首富？他每一次的回答都是，因为我请了一群比我聪明的人来帮我工作。足以见得，一个人的成功并不取决于他自己的才华，而是取决于他借助别人力量的能力有多强。

红顶商人胡雪岩也曾经说过：“一个人的力量到底是有限的，就算有三头六臂，又办得了多少事？要成大事，全靠同舟共济，说起来我一无所有，有的只是朋友。”的确，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，这个道理显而易见，世界上真正的老板都是这样做的。

《莱辛寓言》有这样一个故事：一个燕子为了筑巢，飞到羊身上去啄羊毛。羊愤怒地跳来跳去。燕子抱怨说：“你允许牧人把你的毛通通剪光，可连一小撮毛都拒绝给我，这是为什么？”羊回答道：“这是因为你不像牧人那样懂得用好的方法来取我的毛。”

华为是一家非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为2004年的销售收入是400亿，到了2013年，华为达到2400亿，利润是286亿，仅仅十年时间，华为为什么壮大得这么快？这当然跟华为驱动人才的方式有关，华为培养了一大批如狼似虎的员工。

华为的核心价值观中，有一条是“以奋斗者为本”，华为的“以奋斗者为本”，绝不是一句口号，而是真真切切地落实到行动之中的。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者。这在其他企业是见不到的。利益共享机制的建立，是华为造就一大批奋斗者的根本。任正非就像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在自己的队伍里，将自己的管理思想融入企业的各个角落，指引企业破浪前行。

作为狮子，如果下属只是绵羊，狮子确实没有用武之地。但在这样客观的条件下，狮子不但要发挥专家作用，更要发挥领导作用。

作为一个成功的管理者，必须具有坚定的信念和崇高的理想。没有正确的人生信念，就等于失去了主心骨，就失去了前进的方向。老板可以成为一头强悍的狮子，但要推动企业快速地发展，光老板一个人是不行的，还必须把员工同化成一头头狮子，这样的企业才有战斗力。

管理笔记如今早已不是一个人单枪匹马闯天下的时代了，一个人再有能耐，其力量也是渺小的，如同一滴水之于大海。只有善于借助别人的力量，才能如顺风行船，最快地到达目的地。作为企业的老板或成功的领导者，就要对自己所管理的专业精通，具有紧跟时代的完备的知识素质。在互联网时代，连接一切资源才是管理新的范式。

二、诸葛亮的回天无力

导言：作为军师的诸葛亮，所向披靡，无人能及，而作为领导者的诸葛亮，又为何是回天无力呢？最终下场是鞠躬尽瘁，死而后已呢？料事如神的诸葛亮，六次北伐为何都失败了呢？

年少时读三国，总是被诸葛亮的计谋所吸引，例如，火烧博望坡、草船借箭、火烧赤壁、智算华容道、三气周瑜、六出祁山、七擒孟获、智收姜维、空城计等。特别是三国演义的前部分，令人读起来爱不释手，感觉诸葛亮就像个天人一样，对他的智绝顶礼膜拜。而读到后半部分，却总是悲情万千，尤其是诸葛亮最后一次兵出祁山，病死在五丈原之前的那一段独白，那句“悠悠苍天，何薄于我！”的悲叹。弥留之际还在做梦北伐中原，统一汉室江山，而梦醒时那悲切、绝望的表情，让人无不动容。

大的时候读三国，似乎多了一些主观判断和客观理解，例如，计谋的较量、权利的争斗和天下的争霸。阅读中始终多了很多情感意念和爱恨情仇。这时候的三国，诸葛亮除了是军师和丞相之外，他还是个领导者。但作为领导者，诸葛亮没有将蜀国巩固下来，对于先帝的江山无能为力。

料事如神的诸葛亮，六次北伐为何都失败了呢？我想他到死也不会明白自己为何总是难以成功，唯有对天高呼：“谋事在人，成事在天，不可强求也！”让我们来总结作为领导者的诸葛亮最后失败的原因吧。

蜀国灭亡，诚然，诸葛亮负有不可推卸的责任。究其根源就是在用人上，这是一生中有过辉煌战绩的诸葛亮人生最大败笔。在管理上，诸葛亮犯下了最大错误：凡事都追求完美，亲历亲为，不信任下属，不培养下属。以致手下没几个得力帮手，被魏国耻笑说：“蜀国无大将，廖化做先锋。”自己整天忙忙碌碌，到头来，让自己过早积劳成疾。

诸葛亮第六次北伐中原时，在上方谷火烧司马懿后，司马懿开始避而不战，诸葛亮于是遣使者前去下战书。司马懿宴请了那名使者，席间司马懿问起诸葛亮忙吗？使者答道：“我家丞相大大小小的事都要他亲自来处理，每天忙到半夜。”司马懿又问：“那你家丞相每天吃饭多少？”使者做个手势说：“只吃那么一点点。”司马懿笑着说：“食少事繁，岂能久乎！”于是不再出战，直接拖死了诸葛亮。

读了上面的故事，我们明白了一个道理：想成功，首先，要招揽人才，识别人才，培训人才，用好人才，留住人才；其次，就是要敢于授权，善于授权，乐于授权。

同样是用人，刘邦却看得开，用人不拘一格，而且果断放权。于是他获得了天下，乃至登基时，面对殿上的群臣，他得意地讲述他的成功秘诀：“安邦定国，立万世不拔之基业，我不如萧何；运筹帷幄，决胜于千里之外，我不如张良；帅百万雄兵，攻必克，战必胜，吾不如韩信；此皆我大汉之人杰，但都能为我所用，这就是我能打败项羽，夺得天下的原因。”相比之下，诸葛亮却死守法而在用人上谨小慎微，扭扭捏捏，不敢大胆任人唯贤，以致蜀汉错失统一天下的良机，由此可见，刘邦比诸葛亮高明得多。

有一件刘邦用人的小事发人深省：魏无知介绍陈平于刘邦，刘邦以其品行不端，欲拒绝他。魏无知说：“你需要的是英雄，不是圣贤。我若介绍伯夷、叔齐给你，于你何补？”刘邦于是明白了。刘邦虽是经魏无知点醒才恍然大悟的，但总比终生不悟的诸葛亮要好得多。

领导人过分陷于具体事务，往往形疲神困，难以超脱，反倒没有时间思考和把握方向性的问题，终无一成，没准既牺牲了事业，也搭进去了健康，何苦！“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”从诸葛亮身上，我们或者可以悟出一点做人之道和管理之术。

多年前，我的主管患了肾病，因要到香港治病，所以要离开公司一年。在他离开工作岗位之前，其实都没有一个真正意义上的副手或助手顶上。只是“随意”叫了一个下属帮他处理一些日常事务，而其他比较大的事情都封闭起来。所以，这个部门里，在主管离开的日子里，工作做得一塌糊涂。

作为一个成功的领导者，必须是边工作，边找人，边用人，边带人，否则，就是以失败而告终。

管理笔记诸葛亮之所以失败，蜀国之所以灭亡，就是因为诸葛亮一味采用法家严刑峻法来治国，而抛弃了中国封建社会的用人法则。有效的领导者应该做到：边工作，边找人，边用人，边带人。在这过程中，该出手时就出手。记住：“犹豫不决”与“精打细算”，其结果都是一样的。

三、建班子·定战略·带队伍

导言：为什么企业一些好的商业战略落实不了？为什么企业老板很卖命，但员工却没有激情，不愿跟随老板共创大业？其实，只靠老板一个人强是没有用的，成功的老板背后，一定要有一支能征惯战的队伍。大个体户型的企业其实不是真正的公司模式，基于利益共赢的合作战略，才能够带动团队全力经营，取得绩效。

中国知名企业家，联想集团前董事局主席柳传志曾有一段精彩的演讲：“联想成立了26年，由国内杀到国际，历经风雨，困难重重，几经灭顶之灾，但是我们却是越战越强，这是为什么呢？我觉得最根本的原因是把握好了管理的三个要素。”柳传志先生讲的管理三要素，就是指建班子、定战略、带队伍，并把他归为管理“三部曲”。随后，他把自己研究出的这套管理理论解释道：“建班子、定战略、带队伍是最朴实的管理之道。自己做企业的时候，要有人站出来想，想怎么做。渐渐形成好的班子，一起去想，一起去做才能成功创业。”柳传志先生的一番话，道出了他引领联想集团走向辉煌的玄机：建立一支强大的管理层班子，建立明确的公司发展战略，然后把全体员工的心带动起来，一起为实现公司战略而奋斗。这三项工作做好了，公司就变得非常有战斗力了。

无独有偶，阿里巴巴董事局主席马云也有一句经典的心得描述：“一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。”柳传志和马云的经营理念都指向了一个问题：企业成功的背后依赖的是强大的执行力和战斗力。一个英明的企业领导，可能会有一个一流的商业点子，可能会有一个领先的经营战略，但如果没有一支紧密的人员队伍去执行，一切都是空谈。

当前，许多学者和管理人员都在提一个企业执行力的问题。但执行力来源于哪里？它不是老板喊出来的，也不是强制制度管出来的。强大执行力背后依赖的是一支富有战斗力的队伍。那这支队伍又是如何打造出来的呢？

首先，要有一个好的战略目标，也就是明确队伍的前进方向，否则员工就会散作一团，不知何去何从。深圳一家集团公司的老板常常懊恼，员工整天松松散散，做事稀稀拉拉，中高层优秀人才又频繁离职，乃至急得老板好几次在会上讲：“再这样下去，公司都要倒闭关门了！”但员工依然无动于衷。直到有一次老板外出参加培训，向那位管理教练请教这一问题时，对方提醒他说：“您得提出一个共赢的战略目标，不然优秀人才就看不到前途，普通员工也只会等工资。”于是，老板回来后兴奋地召开公司会议，提出三年内推动公司上市，而且为表示诚意，老板紧接着就推行公司股份制改革，允许员工按照不同级别，认购不同数量的公司股份，普通员工允许买三万元，经理级可以买十万到二十万元，公司高管可以买五十万元左右。目标明确，利益规则分配好后，员工热情高涨，公司凝聚力一下就上来了。

第二步就是建班子。一支能征善战的队伍，背后一定有一支精干的管理班子在起作用。出色的领导都善于组建一个精干的管理团队。项羽英雄盖世，为什么败给一个既无武功，又无谋略的刘邦？韩信道出了答案。有一次，刘邦问韩信：“大家都说你很能带兵，我跟你比，怎么样？”韩信说：“主公最多带兵一万。”“那你能带多少？”刘邦不满地问；韩信回答说：“我韩信将兵，多多益善！”刘邦有点急了。韩信这时又补了一句：“主公虽不善将兵，但善将将！”刘邦会心地笑了。有的人认为刘邦是一个地痞无赖，纯粹靠运气成功的，如同嵇康所评价的那样：“天下英雄死绝，让竖子成名。”其实，刘邦是一个出色的领导人，英名的领导不在于自己有多强的工作能力，而重在打造一支高效的管理团队，能把这个骨干班子高效运作起来，从而把事业推向成功。

曾经被誉为世界第一CEO——美国GE（通用）前总裁杰克·韦尔奇在总结他的成功运营经验时，道出一句心得：他的全部工作便是选择适当的人。所以，他工作中重要的一块就是将世界上最热情、最出色、最具成功欲的人找来，并委以重任。杰克·韦尔奇曾讲过一件事：上世纪90年代初，通用公司的亚洲业务重心放在日本，当年从日本市场获得的营业收入约为20亿美元。但是杰克·韦尔奇发现：中国市场其实比日本市场大多了。为了进军中国，杰克·韦尔奇亲自点将，找来了一位十分优秀的领导人——吉姆·麦克纳尼，请他坐镇督战整个中国市场。

吉姆到底是什么背景人物呢？那时，吉姆是通用公司设在康涅狄格州平城的工业系统业务的执行长，一年肩负着高达40亿美元的营业额。不管从哪方面来讲，他都是相当出色的。他是通用公司主力业务之一的主管，手下拥有25000多名员工，身边有一群出色的智囊，前途不可限量。移驾香港后，通用公司只给他一名助理和几名员工。但这个人事安排取得了立竿见影的效果。总公司一提高门槛，派了一位明星般的人到中国，结果引出各个业务单位最优秀的人才，跟随他前往中国打拼市场。短短十几年的时光，吉姆带着他的团队把中国市场开发成年营业额上百亿美元的大市场。

优秀的企业领导人，都是先组建一支优秀的高层管理班子，然后由精干的高管去组建部门管理团队，再通过这支骨干管理梯队来带动员工努力奋战。

第三步就是带队伍。带队伍就是带人心。有些企业只注重精英式管理，公司的骨干管理层待遇丰厚，而普通员工却苦不堪言。这时候，管理梯队人员可能对公司比较忠诚，将公司业务卖力推进，但到了基层员工那里，他们却不跟随了，执行不动了。所以要让员工队伍紧密跟着公司走，那就是除了借助共同愿景外，还要尊重员工的利益，建立一套完善的薪酬、竞争、业绩考核管理机制，再配套一些体现人性化的福利措施，就能把人员团结起来，形成一支战斗力强大的队伍。

管理笔记管理不是老板一个人的事，公司问题也不能靠老板像救火车一样四处灭火，否则老板会很累，而且鲜有成效。老板的任务就是把三项工作做好：制定好公司战略，建立好管理班子，再带好人心。这三件事做好了，老板就会顺心了。

四、好老板背后，是一个好的团队

导言：企业经营中，好老板、好团队，应该是相辅相成的。老板修炼自己容易，但要带领一群人一起干活，则需要才干、智慧、胆识和力量。如何才能练就这样的才干？又如何才能带领这样一帮人，将是老板一生的追求。

老板可以不完美，但团队一定要完美。曾经有人问过史玉柱这样一个问题：“决定创业是否成功的首要条件有几个？”史玉柱回答是：“3个，一个好的团队，一个好的产品，一个好的策划。”正所谓英雄所见略同，比尔·盖茨也有类似的语录：“没有完美的个人，只有完美的团队。”在现代企业管理中，团队的打造太重要了，团队管理作为一种新型管理模式，也是企业管理发展的大势所趋。

团队是什么？顾名思义团队就是团结的队伍。也有人更形象地说：“团队就是一个有才能的人带领一群有耳朵的人一起干活。”容易理解“有才能”的人就是老板，“一群有耳朵的人”就应该是团队成员了。也许这样的说法太直白，但确实能表述一个团队最重要的特征，那就是一个团队首先要团结。没有团结就没有团队，团结才能形成合力。人与人的经历不同，追求不同、人生观、价值观不同，因此将一群人团结起来，必须得靠一个有才能的人，这个人谁？就是好的老板。

那么，作为一个好老板应该具备的一个素质就是能团结身边的人，了解自己团队的人员结构，发挥团队凝聚力，增强团队的向心力。但是一个团队的凝聚力和向心力由团队中最薄弱的环节决定。

美国社会心理学家费期汀格，曾将这种凝聚力解释为使团体成员停留在团体内的合力，即一种人际吸引力。他还用力学原理打了一个形象的比喻，一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点。而团队的中心点自然就是团队的凝聚力，也就是对所有成员的吸引力，团队只有拥有强大的吸引力，才能产生团队向心力。

曾经，我部门举行一次销售沟通会议，时间预期是下午1点15分至2点整，参加人员是各部门领导或其指定代表，人数达80多人。时至1点15分，主持人微笑着走向前台，在规定的时间内介绍完了规定的内容，接着主持人请出了第一个要发表讲话的导师。当导师讲到某些信息时，例如需要其他同事作为联络人的，该同事即刻走到导师旁边微笑着向听众问好，然后轻轻地走到报告板并写下自己的联系方式。随着会议的进展，到了第二个、第三个，我们都依法炮制，非常合理的完成每一个动作。到了最后，结束会议时，看看手表，时间刚好是2点整。

会后，有个偏胖一点的中年同事走过来对我说：“陈老师，你们的团队真棒，简直就像一支训练有素的军队一样。”我回答说：“谢谢，我们团队的背后有个好领导。”那同事接着说：“约个时间，我要见你领导，再者就是找机会给大家开设一些课程，如《高绩效团队》、《沟通技巧》等。”我客气地回应了两声。事后，一个老朋友过来告诉我：“刚才那同事是我们公司新来的高级副总裁。”“哇，天啊，怪不得他那么的自信和坚定。”让我大吃一惊。

后来，通过我们的沟通，工作开展也非常顺利，合作当然非常的愉快。工作中不禁令我想起一句经典的话：“团队是解决问题的利器，但团队的灵魂是有一个才干的好领导。”而同样，一个好的领导，背后也一定要有个好的团队来支撑，这样才是一个富有战斗力的高绩效团队。

管理笔记团队是解决问题的利器，所以，作为老板必须要建立自己的团队，否则将一事无成。从另一角度来说，一个团队的好坏决定于老板的好坏。有共同的目标，明确建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。团队凝聚力是团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。

五、老板一越界，公司就乱了

导言：为什么老板越喜欢大大小小的事抓在手里，而事情却越管越乱，最后工作乱作一团？其原因就是老板乱了法则，越了边界！只要老板越了界，那公司的管理规则就全被打破了，整个公司就乱套了。

不少老板心细如发，企业里只要看到不顺心的事，就要管上一管，这里插一竿子，那里插一竿子，什么事情都要过问一下，这样才觉得一切都能处在自己的掌控之中。结果，事实往往恰恰相反，老板越到处插手，杆子插得越深，企业管理就会越紊乱，最后甚至乱成一团糟。

老板越界，是管理的一大忌讳。因为老板一越界，下面就乱套了，正常秩序打乱了，工作就自然乱了套。最典型的例子是蒋介石，在分析蒋介石为什么失败时，蒋介石身边一个高级军事顾问——美国史迪威将军做了一个论述，他谈到了蒋介石和其他将帅的一个最大区别：其他将帅是坐在办公室里等前方把战果报回来，而蒋介石是自己跑到前线去抢战果，蒋介石一去前线督战，指挥官就难以自主发挥，结果只有节节败退。

老板插手下面的事，会严重伤害部门管理人员的威信，因为老板直接指挥下面的人做事，那员工肯定听老板的指令，因为他权最大。另外，老板直接指令基层员工做事，对方会误以为得到了老板的赏识，于是紧跟到老板身后来，那基层管理人员的权力就很难起作用了。此外，老板越界是很伤部门管理人员的自尊心和积极性的，因为老板越过他们，直接插手下面的事，那就意味着对他们管理能力的否定，既然老板直接管，那他们就干脆不管了。管理人员不作为了，那公司肯定要乱套。

记得在深圳一家港资企业曾发生过一件事，公司质量管理中心董事有一次直接找一位基层女员工，指派她写一份公司文件控制管理程序。那位女孩见部门最高领导亲自交代她做事，以为是在重用她。于是不经过自己的主管和部门经理的同意，直接卖力地做。花了一周的时间把这份文件写完，兴冲冲地交给那位董事看。结果董事说自己忙，把文件放在办公桌上抽空再看。女员工一等几天没消息，而她上司也冷嘲热讽地说她写得不行：“一个专员写一份文件控制程序，全集团执行，怎么可能呢？”女员工不服气，就再去找董事问情况，董事又说文件写得不错。结果女员工回到办公室，神气地对他上司说：“董事都说行了，你还在那里说什么！”两人直接吵起来了，上下关系一下就僵了。主管、经理因埋怨公司领导而不再像以前一样管事，下属也飞扬跋扈，不听指挥，于是部门工作乱成一团。

既然启用了管理人员，给了对方一定的权限，就应该尊重他们的权力范围，就应该做到用人不疑。汉高祖刘邦在这方面做得很到位，有一次，他授意手下谋士陈平去策反项羽身边的能臣猛将。刘邦问陈平要什么条件。陈平提了两条：一是给他一万金作为活动经费，二是他做什么，刘邦都不能干涉。刘邦爽快地答应了。在执行过程中，一些是非之人经常跑到刘邦面前说陈平怎么贪污钱，刘邦一概充耳不闻，对陈平的钱是怎么花的，也一概不问。结果，陈平不辱使命，把项羽身边的能人大部分策反过来了，如彭越、英布等，就连范增也被陈平离间得弃项羽而去。

只有尊重下属管理人员的权力，才能发挥出管理人员的价值。曾遇到过一件有趣的事：深圳一位集团公司总裁经常喜欢跑到下属子公司去管事情，每次一去就找了一大堆问题，说这里不是，那里不行，然后开会数落一通，把那些管理人员骂个狗血淋头。于是有一天，一位子公司负责人对总裁说：可不可以把公司放手给他管。结果总裁一听，就反问道：“把公司给你管，那我做什么？”说得好！老板到底该做什么？

如果老板整天纠结一些鸡毛蒜皮的事情，那你将越管越多，问题层出不穷。因为老板越插手管，那管理人员就越脱手不管，老板一个人能管完公司所有的事情吗？老板如果自己管得完，还要请这么多管理人员做什么？不是自己整天忙得不可开交就显得自己“勤政”，英明的老板会把具体工作放手下去，然后监管下属的工作结果。这样老板才能腾出手来去抓一下公司发展的战略性问题。

深圳某国际集团公司，为什么老板能用20年左右的时间，将其由一个小型加工厂发展成世界500强企业？老板高明之处就是手下汇聚了上百位高端人才，旗下大型产业园30多个，子公司总经理就有100多位，老板要做的就是带好董事局高层们研讨公司战略，新行业和新业务等，每月审核子公司的业绩报表。每年举行两次大型高层会议：年终一次会议，召集各公司负责人前往集团总部，汇报今年各自经营指标的完成情况，并制定明年的业绩指标；年中一次会议，监督各子公司业绩指标进展情况。出现不达标现象，如果是子公司条件困难，老板则给予资源援助，如果是负责人不得力，则他便研究调整人。所以，一个庞大的集团公司，老板管理起来举重若轻。

管理笔记让管理者去做管理者的事，老板去做老板的事。如果老板越界了，就很可能把整个管理层的功能都弱化掉了，导致问题百出，老板自然也应付不过来，结果把自己陷进去了。老板过于拘泥小事，就会荒废公司发展的大事。

六、无为而治——“抓权”与“放权”

导言：领导需要技术、技巧，也需要艺术，而如何“抓权”与“放权”就是领导艺术的具体表现。企业管理中，想做到“抓权”适度，“放权”有度，是一件不容易的事情，需要企业管理者去思考，去分析，去解决。

“无为而治”是老子的哲学思想，它不是不能为，也不是不作为。《道德经》里记载，无为其实就是无主观臆断的作为，无人为之为，是一切遵循客观规律的行为。无为，就是顺应自然科学的作为，就是合理的作为，因而也是积极的作为。指出凡事要“顺天之时，得人之心”，不要凭主观愿望和想象行事。

“无为而治”的思想对企业管理者的管理方式影响深远，无为而治不是让管理者什么都不管，让一切工作放任自流，否则就会乱了套；也不是让管理者什么都去管，每项工作都去插一手，否则就彻底打乱了员工的工作秩序。无为而治就是要管理者根据现实情况，自然而然地采取对应的管理措施，也就是该管的时候一定要管，不该管的时候坚决不管。其实就是要管理者懂得抓权和放权。

俗话说：“好钢用在刀刃上，花钱花在裉节上。”就是说，我们做事要切中要害，才能抓住最主要的环节。事实上，一个人的时间、精力都是有限的，所以聪明的老板要善于抓住事情的要点，如公司战略、重大事项等，对于日常事务，可以适当的放权。不要事无巨细，眉毛胡子一把抓，事事都管，那是不可能的，也是不必要的。如果事事都管周祥，往往变成了事事都管不了，所以要善于抓住要点，意见或指令落实到位，这样，老板就有更多的时间去处理其他更重要的事情。

这里的“要点”，就是如何抓权和放权的问题。一个领导就算有三头六臂，但总不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一个人有限的时间，有限的精力内，抓权和放权成了必要、必须和必然。

当然，老板在创业初期，事事躬亲、身体力行，无可厚非，因为这对企业的快速成长是有好处的。然而，企业上了轨道，形成规模，老板就要开始重新思考：什么样的事情应该放出去让下属做？什么样的事情继续由自己管。公司大了，事情多了，并且变得错综复杂了，这时的老板必须冷静下来处理清楚，比如定出骨架图，职位表等，不要急于冒进，否则爬得越高，摔得越重。

现实中，我们常常会见到两类截然不同的老板，一种是家长式老板，公司大大小小的事都由他来决定，一切申请都要经过老板签批才能执行。这样的结果就是老板越来越忙，事情越管越多，公司也越来越乱，最后让老板深陷泥沼，苦不堪言，而且公司业务也很难做大；而另一种老板却只把要事监管住，其他工作都放任员工去执行，以便腾出时间来研究一些战略性问题，这类公司往往能迅速发展。

当前许多企业都是走多元化、集团化发展路线，一个集团公司往往涉及多个行业，旗下拥有大量的子公司，没有哪个老板能精通这么多的行业，也没有哪个老板有精力和能力去管理众多子公司。这时候，老板要做的，就是明智地把权力下放给各公司管理层，让他们放手去运作，而作为老板，只需坐在办公室审阅各公司的经营报表，进行宏观监控就行，这样既能保证公司高效运营，又能腾出大量时间来解决企业的发展战略问题，这才是正确的管理之道。

其实，管理就像用手去捧沙子。捧沙前，要知道想捧沙子数量和紧握情况。所以在捧沙时，要用一个好的手势，直到感觉手里沙子已满的程度，这时才能最大限度把大量的沙子捧起来；捧沙子时，同时注意捧沙的力度，如果用力过大，沙子就会从我们的指缝漏出，如果用力不够，沙子也会从我们指缝漏出，只有力度把握的刚刚好，才能捧起最多的沙子。捧沙过程中，如果没有漏沙，我们不需做什么，只管捧沙即可；如果捧沙中，有漏沙，我们则需作出适当的调整，如调整手势和力度。

捧沙子的技术，归纳起来就是：关键是摆好手势与把握力度。要首先摆出一个“完美”的手势，待手势摆好后，才能去捧沙，不能随随便便地伸手就去捧沙，这样是捧不到多少沙子的。捧沙过程中，什么时候紧些，什么时候松些，就成了关键。

捧沙如此，管理又何尝不是如此呢？从企业创立、发展到扩大的过程中，管理实际上就是从亲力亲为到抓权、放权的一种行为。

我的一个朋友通过不懈的努力，把一家一无所有的小公司发展为收入成亿元的中型公司，靠的就是开始扎实干活。比如详细了解产品规划和执行的各种细节。之后，随着公司规模的增大，我朋友开始从“事必躬亲”到“无为而治”的决策者。该管的事管下来，该放权的大胆的放下去。这既减轻自己的负担，又增加公司团队的凝聚力，何乐而不为？

至于放权，也要讲究一些艺术性。众所周知，放权可以调动下属的积极性，锻炼下属的能力，更好地完成团队目标。但在放权时，管理者必须注意：

因事择人，视能放权。放权就是派人去办一定的事，可以由领导者选择适合办有关事的人放权。俗话：“嘴上没毛，办事不牢。”说的不无道理。所以“适合”的人很重要。

明确权责，适度放权。放权前必须向被放权人讲清所放权的权力和责任范围，讲清执行该项任务要达到的具体目标。被放权人弄清了领导者的意图，就会更加主动积极，干劲也会倍增。

放权留责，监督控制。放权留责是对下属充分信任的表现，放权没有卸责，放权以后基本职责还在领导者肩上，出了问题，领导者应勇于承担责任，这样下属往后就乐意接受领导的放权，接受放权后工作也会大胆。

无为而治，是一种管理境界。有一本书中记载：“三流管理是术、二流管理是道、一流管理是境界，这种境界需要抓权和放权来完成。”

管理笔记作为领导，是越管越多好，还是越管越少好？这没有标准，也没有定式，得靠每个领导者在实际工作中感悟。什么事抓权，什么事放权，如人事或机密的事务不能放权。人事方面的决定，如评估、晋升或者开除，一般来说很敏感，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，老板就应该有这样的智慧和能力。