7.2 项目履约策划

负责工程项目具体执行工作的主要班子成员对EPC合同和项目所处环境条件有了足够认识后，应尽早组织实施项目履约的策划工作。根据项目规模、特点和合同条件，履约策划至少应包括以下方面的内容。

7.2.1 履约组织机构

项目履约组织机构的设置，应根据项目性质、规模、特点和合同条件等确定管理层级、管理跨度、管理部门等，以提高管理效率、降低管理成本。

大中型火电项目的规模大、涉及面广、施工工艺复杂、管理程序多，项目实施时宜按3个或4个管理层级进行设置，即：项目高层管理（项目经理，副经理）—项目中层管理（部门经理，副经理）—项目基层管理（班组长、专业工程师）—项目执行层（一般管理人员、作业人员）。对于规模相对较小、施工工艺和管理流程简单的火电项目，根据需要设置2个或3个管理层级即可。

目前，项目执行管理有三种常见的组织结构形式，即职能型组织结构、线性组织结构和矩阵式组织结构。不同形式的项目组织结构均有各自的优缺点：职能型组织结构是传统组织结构模式，有多个指令源，主要缺点是容易形成矛盾指令，影响执行效率；线性组织结构是国际项目常用模式，只有一个指令源，主要缺点是大型项目的大型组织结构会导致指令路径太长、效率不高、运行畅通比较困难；矩阵式组织结构是一种新型模式，有两个指令源，运行灵活、高效，较适合大中型项目的组织机构设置。

由于不同区域和类型的项目具有不同特点，不同企业也有不同的企业文化和管理风格，因此项目组织机构的设置除考虑项目性质、规模和特点外，还要充分考虑市场环境、自身管理水平、企业战略、人力资源储备以及业主方要求等因素，然后进行合理设置。一般而言，需遵循以下原则：

1）统一领导，分级管理。

2）有利于实现项目总目标与分目标，力求精干、高效、节约。

3）既要有合理分工，又要注意相互协作，责权利相统一。

4）机制运行灵活，业务专业管理，程序简化。

项目的组织机构确定后，EPC承包商需要尽快落实项目班子人员和主要管理人员的配置以及进场计划。项目履约的过程就是各级管理人员通过合理的协调组织，将合同各项任务进行分解、执行和实现目标的过程，项目履约成败的关键在人。EPC项目的班子成员及其主要管理人员的配置，应尽量做到各方面互补，包括能力互补、性格互补和处事风格互补等，以最大限度地发挥集体智慧。

此外，项目各级岗位的人员配置需结合岗位的特点和需求，力争做到“专业对口，能责对等”。各级岗位的职责分工要明确，确保项目高效执行。应用效果证明，实行岗位责任考核制，使各级履约人员的责权利相对应，是一种行之有效的管理办法。

7.2.2 工程发包策划

工程发包策划是项目履约策划的一个重要组成部分，它在很大程度上决定了项目执行的管理模式和管理难度。EPC工程项目的合同发包应在符合相关规定的前提下，综合考虑项目规模、地域特点、市场条件和资金状况等因素进行决策。

1．设计发包策划

如果EPC承包商没有与工程类型或者规模相匹配的设计资质，那么设计发包就成为项目中标之后的首要任务。设计是EPC项目的龙头，贯穿项目履约执行始末，工程项目履约的每个环节都离不开设计人员的主持或参与。同时，设计质量和设计进度是影响项目工程质量与施工进度的关键因素，也是影响EPC项目履约成本的最重要因素。由此可见，设计分包策划应作为项目履约策划的一个重点。

（1）明确设计分包单位的选择方式

明确设计分包单位的选择方式是设计发包策划的重点。如果在项目开发阶段已与设计单位签有标前协议并联合投标成功，那么项目中标后的设计分包就十分简单，承包商只需按照标前协议中约定的原则与设计单位直接进行合同细节谈判即可，一般不再另行公开招标选择；如果必须按照招标程序重新选择设计分包单位，承包商需要按照《中华人民共和国招标投标法》（以下简称《招投标法》）和企业内部的相关规定进行招标，那么分包策划中就要明确招标形式、范围和时间计划等事项。

（2）设定设计分包单位必须具备的硬性指标

1）企业资质和业绩要求。国际EPC项目的履约风险比国内同类项目大很多，选择有相应资质和经验丰富的设计单位可以大大降低承包商的项目履约风险。

2）根据项目规模大小，选择符合资质条件并与项目规模相匹配的设计单位。大型火电项目选择实力雄厚的大型设计单位无可厚非，设计单位会高度重视并配置经验丰富的设计人员进行设计。然而，如果中小型项目的设计分包也一味追求大型设计单位，效果可能会适得其反，不但设计费用高，对项目成本控制不利，更重要的是大型设计单位由于业务量大一般很难重视中小型项目，易导致签订设计分包合同后，设计单位承诺的设计人员配置无法到位，对项目履约不利。因此，设计分包时需充分考虑项目的规模和特点，尽量选择与项目规模相匹配的设计单位。

（3）明确EPC合同中的技术要求

明确EPC合同中的技术要求，将其与设计合同背靠背并作为设计分包合同的附件，以降低或规避合同履约技术风险。

（4）工程地勘地测任务和设计捆绑发包

地勘地测资料是项目设计的基础，其准确性是项目设计质量的重要保障。为了确保项目地勘地测和设计工作的连贯性、衔接性和准确性，将项目的地勘地测和设计任务分包给同一家勘测设计单位实施，不但可以大大减少承包商的协调工作量，而且能够节省分包成本和改善设计质量。

2．设备物资采购策划

设备物资的采购成本至少占EPC火电项目履约成本的50%，并且采购质量直接影响工程质量，采购供货进度直接影响工程现场的施工进度，这些都决定了采购策划的重要性。

按重要程度和价值高低，火电项目的设备一般可分为一级设备、二级设备和三级设备，每类设备的采购策略和控制方式不同。电厂永久成套设备和材料的采购方式如下：

（1）借助采购平台直接采购

自身有采购平台的企业，可以直接利用该平台资源从合格供应商名单中选择意向供应商，然后通过邀请招标或者竞争性谈判的方式采购。

（2）自行集中采购

组织优势资源进行集中招标采购，不但能提高采购效率、降低采购成本，而且能改善采购产品质量、降低采购风险。

（3）委托第三方采购

没有大型永久设备物资采购经验或能力的承包商，可以委托专业的第三方实施采购，但要对被委托方明确采购物资的技术、质量标准和经济效益等指标要求，实现双赢。

此外，设备和材料的原产地也是采购策划考虑的一项重要内容，需要根据东道国的工业发展程度、EPC合同要求的设计标准和采购涉及的税务、成本等多方面进行权衡。对于在项目当地市场上容易采购到的设备和材料，在进行技术经济性比较后做出最优选择。一般而言，常规通用性设备物资的属地化采购不但可以节省采购成本，还能缩短采购周期。

总之，采购策划需根据项目的规模和特点，综合考虑设备的关键程度、EPC合同要求、市场供求状态、供货周期以及采购经济性等因素，确定最终的采购方式、采购地点和采购计划。

3．设备物资发运发包策划

设备物资发运是境外项目执行过程的一个重要环节，关乎项目的成本控制和进度，设备物资安全、及时抵达工地现场是确保项目施工进度的一个重要前提条件。对于超大、超重件（设备）的发运管理，涉及运输方案的安全性、可靠性和技术经济性论证，可以纳入技术管理范畴，其他一般性设备物资的发运则归属于常规的发货管理。

由于电厂超大、超重件（设备）受陆路运输限制，境外EPC工程项目的设备物资发运以海运为主，以陆运和空运为辅。正常情况下，境外项目的设备物资运输分为三个阶段：从供货厂家至装运港的陆路（水路、铁路）运输；从装运港至目的港的海运运输；从目的港至项目现场的陆路（水路）运输。每个运输阶段面临的困难和采取的应对措施不同，承包商在各运输阶段进行组织和协调的工作内容与重点也不相同。

为了提高设备物资发运发包策划方案的合理性和可行性，策划之前需要了解一些必要的基本信息：项目履约所需采购的永久设备、材料的数量、重量、体积、采购地，以及所需进场的施工机具的数量、重量及体积；发货批次和时间要求；主要运输路线。

掌握项目预计总发货量、发货批次和确定发货港位置后再开始发运策划，只有这样，策划方案才更具可行性。选择国际货运代理时要注意以下几个方面。

（1）资质、业绩

资质是企业实力的表现，它是一道硬门槛，是承包商选择分包商的首要条件。国际物流公司也同样需要相应的海运资质，这些资质中准许从业的主要内容有国际货运代理、海运进出口承运、报关报检业务和保险业务等。承包商要选择具有相关资质且与项目业务相匹配的货运代理，避免因其无相关资质而转包。

业绩主要是指货运代理公司在东道国的工程业绩，而非在其他国家的业绩。受地域文化、地区保护主义和垄断等因素的影响，不同国家的国际运输业差异很大，基本上不能做横向比较。同等条件下，需优先考虑在东道国有丰富业绩的国际物流公司，他们熟悉当地的操作习惯和工作流程，不但速度快、效率高，费用也相对较低。

（2）与东道国同行企业的合作程度

根据对多个境外项目设备物资发运情况的了解，发现很多国家的海运业务属于垄断行业，外界同行企业无法单独进入该国市场。有些工程项目在招标阶段时，业主方就可能已指定或者推荐了潜在的货运代理，这些货运代理在当地往往有深厚的社会背景。

选择国际货运代理时，要充分了解其在东道国的各种社会关系和资源，包括与当地同行企业的合作程度和海关关系等。一些经验丰富、业务熟练且与当地海关关系密切的货运代理能量很大，在货船到港之前就可开始办理通关手续，待货物到港后很快就能正常卸货并转入下一阶段的运输，很少会因清关延迟导致货船超期滞港而产生巨额滞船和滞港费。

进出口货物报关和清关是国际物流过程中程序比较复杂的工作，尤其是货物到达目的港后的清关工作需要经验丰富的货运代理方安排熟悉相关业务的专人办理。

（3）大件运输方案

火电项目中存在超大、超重件（设备）的运输，如发电机定子、锅炉汽包、燃气轮机（汽轮机）本体和变压器等，都属于施工关键线路上的关键设备，直接制约现场施工进度。很多项目在执行过程中发生超大、超重件（设备）无法按照预定的时间计划到达现场的问题，导致项目工期被严重推延，造成很大损失。

大件运输方案是否可行是选择货运代理的重要因素，其提供的方案要有针对性，需剖析清楚每个阶段的运输难点，尤其是陆路运输过程中的措施，如通过桥涵、限高位置和临时道路时的安全技术措施。如果有多种大件运输方案可供选择，还要进行技术经济性论证，确保技术方案可行、安全可靠且经济性合理。

4．施工发包策划

火电项目施工的专业化程度较高，施工团队一般由EPC总承包项目部领导的各个专业队伍组成，他们之间只有通过高效配合和有条不紊地施工才能顺利完成目标。对各主要专业施工队伍的选择是影响项目履约的一个关键因素，无论是施工成本、进度、质量，还是施工安全，都与其有着直接或间接的密切关系。

现场施工队伍分为境内分包商和境外分包商两类。承包商要根据东道国的政策规定、EPC合同要求、当地工程市场的成熟程度以及工程分包成本控制等因素，确定工程发包类型、发包范围、发包规模以及分包商选择原则。为了利于项目履约和施工协调管理，工程施工发包要综合考虑分包商的资质等级、实力水平和分包商的当地资源与业绩等。

受东道国的法律法规与政策限制，或者EPC合同条款中有对当地施工分包比例的明确要求时，选择分包商时应充分考虑当地员工的技能素质和装备水平。如果当地分包商的技术实力及装备水平普遍较低，发包时应尽量考虑将一些简单重复的非关键性任务由其独立实施。对于现场施工技术含量高的机电安装工程和调试试运等工作，可委托给境外有资质的分包商，由其派遣人员以EPC承包商的名义到现场实施，或者EPC承包商直接派遣或聘用一批有经验的工程施工技术人员和管理人员到现场进行指导，带领当地员工施工，以保证技术含量较高的施工质量和满足要求的施工进度。

选择实力雄厚、信誉度高、服务意识好的专业施工队伍，EPC承包商可以省去大量协调工作，把主要时间和精力用于对外和对上协调中，如与监理业主方的协调、与当地政府相关职能部门之间的事务协调和与公司总部之间的协调等。这类施工分包合同的执行较顺利，但发包价格相对偏高，从账面上看不利于履约成本控制。

选择实力一般或者不成建制的施工队伍，虽然最开始时账面成本较低，但分包合同的执行过程一般会很艰难，EPC承包商往往需要花大力气去协调和处理各种扯皮的内部事务，间接成本将会大大增加，并且分包商会想方设法找理由索赔，分包工程的施工工期、施工质量和施工安全等方面也将受到影响。可见，采用这种施工发包方式需要承担较大风险。

综上所述，进行EPC项目施工发包策划时，要在分包价格、施工进度和执行风险等方面做充分评估，找到能够承受的平衡点，仅仅只顾眼前账面成本而忽视执行过程中的间接费用和潜在风险的做法，既不合理，也不可取。

根据火电项目的施工特点，土建工程的施工发包策划应以区域划分为主要原则，机电工程的施工发包应以专业划分为主。对于个别施工专业性极强并且有特殊资质要求的单项工程，应按专业工程进行发包，如厂区消防系统安装调试、桩基工程施工等。对于非单台机组的中大型EPC火电项目，施工发包策划时应尽量考虑平行发包，如以单台套机组的机电工程安装为单位进行发包等。这种平行发包方式不仅可以确保现场多个工作面同时施工，大大缩短整个工程的施工工期，而且分包商之间势必形成一种无形的相对竞争关系，施工现场会出现施工质量、施工进度和安全文明施工的比拼局面，从而大大降低EPC承包商的日常协调工作量和管理难度。另外，EPC承包商能够直接用一个施工分包商去约束另一个施工分包商的履约行为，维持施工分包商之间的平衡，大大提高现场协调效率。

7.2.3 经营策划

项目经营策划的目的是降低项目履约风险，增加合同预期收入。EPC项目实施前期的经营策划十分重要，对项目的实施过程具有重要指导意义，其策划水平在很大程度上决定了项目整体的经营水平和盈利能力。

经营策划主要是通过分析合同执行过程中各项经营活动可能存在的潜在风险进行风险定性和定级，再根据风险级别制定相应的预防措施，理顺整个项目的履约思路。上文提及的项目物资采购方式、采购策略、工程发包范围和发包管理模式等都归属于项目经营策划的范畴。

前期进行项目经营策划的主要依据有EPC合同、施工组织设计、项目当地的基础性收资以及类似工程项目的成功经验等。经营策划至少应包括以下内容：

1）项目概况，如工程范围、工期要求、实物工程量、工程特点和难点介绍等。

2）项目的主要经营风险分析和控制措施。

3）项目的潜亏潜赢分析和主要利润增长点来源。

4）工程发包范围及其方式。根据项目特点、合同条件和工程量组成，明确工程发包的具体范围。工程发包形式可以灵活多样，如总价包干、施工成本加管理费、劳务分包等。对于风险较大或者技术含量较高的分部分项工程，适合采取专业工程总价包干的分包形式，以实现风险转移。

5）项目的目标成本和目标利润。

6）实施过程中拟采用的先进技术及其成本分析。

7）主要施工方案的技术经济性比选。

8）项目实施过程中关键资源的获取和管控办法。

9）合同履约过程中可能出现的索赔机会或者合同增补机会。

项目履约过程中，影响项目经营的重大变更或重大风险出现，以及项目的履约环境发生重大变化时，项目管理层需要及时对前期制订的项目经营策划方案重新进行评估，寻找索赔机会，识别新风险，调整相应的技术、经济措施和各项经营指标。

7.2.4 税务策划

项目税务策划的目的是指在合法、合规的前提下，通过对项目经营活动的事先筹划与安排，利用税率差异而获得“节税”的税收利益。这是降低项目税收负担、节省经营成本、增加合同收益和提高承包商国际市场竞争力的一种有效手段。

不同国家的税法和税收政策存在较大差异，为了在项目履约过程中实现合理、合规的避税减税、避免被双重或多重征税和充分利用东道国的税收优惠政策，项目实施前的税收策划显得尤为重要。

国际EPC工程项目履约的税收策划工作比较专业，仅依靠项目执行团队的力量难以达到理想效果。项目税收策划一般需要借助EPC承包商自身的对口专业人员和外部专家的力量，其中外部专家的聘请范围包括国际知名税务专家、项目所在地区的税务师事务所专家和会计师事务所专家等。虽然聘请外部专家主导或参与项目的税务策划将产生一定费用，但十分必要和值得。

税务策划需在透彻研究EPC合同相应条款和东道国税法要求的基础上进行。税务策划的主要内容应包括以下几个方面。

（1）税务情况收资调查

收资调查需要详细了解的信息有项目经营活动所涉及的税种、税率和税收基础，项目实施过程是否应在当地办理税务登记以及办理税务登记所需的资料、程序和缴税方式等。

（2）项目税收总体情况评估

根据EPC项目实施的采购管理模式和采购规模、分包管理模式和分包规模以及施工自营范围，测算项目在不同实施模式下的各种税收水平，分析各税种存在的节税可行性和节税措施。

一般情况下，项目的设备物资采购方式与工程施工分包方式对税收的影响较大，如果在项目所在国进行物资采购或者工程分包，将直接增加发生在东道国的成本，在当地所需缴纳的企业所得税的税基会减少。因此，税务策划时要做好内外账成本差异分析和税务影响评估，为项目的物资采购方式和工程分包模式提供参考。

（3）税务筹划

1）税务筹划的基本原则是合理、合法和合规，偷税漏税属于违法行为，代价巨大，企业不可为之。

2）充分研究项目所在国的税法和相关税收协定，尤其是针对跨国纳税人的政策差异，包括税率差异、税基差异、征税对象差异和税收优惠差异等，以争取最大税收优惠政策。

3）做好项目永久设备物资采购FOB业务的合理分割。因为在东道国只核算发生在项目所在国境内的业务，对于FOB的收入可认定为承包商企业与项目业主的跨境贸易业务，这样可避免承包商在东道国再缴纳最终所得税。

4）税务筹划中要制定专项管理措施，以应对项目履约过程中的日常税收事务，至少包括以下5个方面：

①配备专职税务管理人员，可招聘当地高水平的税务会计，减少税收日常管理出错风险。

②根据项目的规模聘请项目所在地的专业税务代理，定期自行核对项目财务资料，减少纳税风险。

③制定项目税务管理实施细则，形成标准化程序，严格按规章制度和程序办事。

④构建与当地税务机关的友好关系，积极与当地税务主管人员进行良好沟通。

⑤面对当地税务机关审计，聘请专业机构作为代理，以便做好配合、解释和澄清的对接工作。