1.3 备件管理目标及关键衡量指标
备件管理工作的具体目标为：
1）确保备件供应的及时性：能够及时提供满足需求的备件类型、数量。
2）确保提供备件的可用性：备件的功能、质量符合使用要求。
3）成本最低要求：采购成本、使用成本和库存成本最低。
将“不断料、无呆料、不囤料、降消耗”这12个宇作为管理原则来指导备件管理工作。除了明确备件管理的目标，还需要进一步确定备件管理关键衡量指标，通过这些量化的指标来反馈管理绩效，以便及时做出调整。
下面分别从“不断料、无呆料、不囤料、降消耗”这4个方面来详细阐述备件管理目标和对应的关键指标。
1.3.1 不断料——一次满足率
“不断料”是指当设备突发故障、进行计划维护或改造时，有满足需要且数量足够的备件可供使用，不会因缺乏备件而造成停机、停工。“不断料”包含备件供应的及时性和可用性要求，反馈的是备件提供的服务水平。
对于该目标的量化衡量指标，用备件“一次满足率”（OneTimeFillRate，OTFR）来衡量。一次满足率中的“一次”强调的是需求提出时的即时满足，这和设备维修的特点有关，例如应急维修需要备件的时候一定要有，否则会造成停机停产等风险。这个指标通常按月来进行统计分析，计算方法为
月备件需求即时满足数量中的“即时”，即马上满足。例如，提交的1234号领料单上有10种备件需求，假如每种备件需求10件，其中有一种型号的备件缺货，那么实际领用到的有90件，通过跟催供应商供货，缺货的备件当月到厂并进行领用，虽然该领料单上所需求的备件本月全部领完，但该领料单本月提交后即时领用到的只有90件，那么统计该领料单即时满足数量的时候，也只能统计90件。
月备件需求即时满足数量中的“满足”，包含备件型号满足需求、数量满足需求、功能满足需求、质量满足需求。这几个满足是逻辑和的关系，任一不满足都被视为不满足。型号、数量都比较好理解，在领用中即可确认，功能和质量的数据则来源于安装后的反馈。例如，本月备件需求总共125个类型，一共270件，实际即时提供120个类型，按所需类型的每种备件的需求数量，能够即时提供的一共246件，但其中有一件备件出现质量问题，那么本月设备备件的一次满足率为
1.3.2 无呆料——备件库存周转率
整个维修维护过程备件使用的不确定性，决定了需要尽可能提高备件预测的命中率，减少“呆滞”不流动放在库房的备件。所谓提高预测的命中率，就是指提前准备的备件在后期设备运行中能真正有机会用上，从而提高备件费用的利用率，减少库存陈旧物料及因多年未使用造成的清理报废、折价转卖带来的损失。
这一部分的关键衡量指标为备件库存周转率（InventoryTurnoverRate，ITO），计算方法为
其中月平均库存金额=（月初库存金额+月末库存金额）/2。
备件库存周转率反映了备件的流动性，间接反映了维修备件费用的资金利用率。针对备件库存周转率（ITO）的计算示例如下：
2月消耗备件费用为50万元，2月1号库存金额1250万元，2 月最后一天库存金额1210万元（2月有入库10万元），那么该月备件库存周转率为
2月备件平均库存金额=（1250+1210）/2=1230万元
该示例中平均库存金额用月初、月末的库存金额作为时间节点，可以根据各公司财务数据统计节点要求进行，不一定是每月的第一天和最后一天。
1.3.3 不囤料——备件库存全额
“不囤料”是指建立合理的库存，不囤积备件，不占用流动资金，将备件库存金额压缩到合理供应的水平。
关键衡量指标：备件库存金额（InventoryAmount，IA）。
同库存周转率一样，备件库存金额也是备件相关的成本指标，库存周转率反映的是库存备件的流动性，备件库存金额直接反映的是整个库存占用资金的规模，间接反映的是资金利用的经济性。在相同库存周转率的情况下，库存金额小的，资金利用经济性更高。
1.3.4 降消耗——单车（件）维修备件费用
“降消耗”是指通过寻找适合目前运营状况及经济的维修维护策略、优化的采购策略，以及通过备件维修再利用，提高备件的寿命，降低备件费用的总体消耗，从而降低整体的设备运营成本。
关键衡量指标为单车（件）维修备件费用（MaintenanceCostPerUnit，MCPU）㊀，计算方法为
如果没有条件转化为单车（件）数据，可使用月维修备件费用数据。
有了目标及对应的量化衡量指标，就需要有责任人或对目标负责的责任主体。通常的做法，是上级主管部门往往把这些指标压给最终的使用部门，谁用谁负责。从逻辑上来看“谁用谁负责”没有错，但基于备件管理的特点，整个备件管理的过程涉及的专业和部门比较多，前文所谈到的技术、计划、采购、库管、财务、系统等都会被涉及，如果只依靠使用部门或主管部门，而缺乏支持部门强有力的支持，备件管理的工作仍然不可能做好。
因此在设计主管部门KPI衡量指标时，需同步考虑相关支持部门的支持性指标。如果没有支持部门的一些输入，备件主管部门做得再努力，几个关键指标仍然会出现无法达成的情况。
例如，对于库存金额这个指标，备件主管部门按照供货期和耗用周期制定了合理的高低库存，但提请采购的时候，采购周期总是超过预定的采购周期。为了避免断料的风险，只能提高储备量，这就导致库存金额的指标无法达成；如果库存金额指标需要达成，那么可能会有断料的风险，一次满足率指标就会出现问题。最好的解决方案是对采购部门也有相应的采购周期方面的KPI，来确保输入的稳定性。只有主管部门和支持部门共同努力，才能确保上述备件管理四大关键指标的达成。
整个运营管理系统如图1-2所示，本章明确了备件管理的输出部分（图1-2中O-1、O-2、O-3、O-4）。之所以最开始谈输出，是因为只有明确了备件管理的目标和关键性衡量指标，才能继续分析什么样的输入是备件管理需要的，什么样的过程控制能得到优异的输出。本书将围绕以下备件管理框图㊀进行备件管理内容的展开。
图1-2 备件运营管理系统
[1] ㊀ 此处是狭义的只考虑维修备件耗用成本的MCPU，广义MCPU还包含维修人工费用。
[2] ㊀ 依据戴明SIPOC产品流程管理工具（S为供应商，I为输入，P为过程，O为输出，C为客户），根据备件管理相关度简略整合为IPO（I为输入，P为过程，O为输出）。