1.2 管理者
管理者在组织中扮演何种重要的角色？一个管理者应该具备哪些技能？对不同层次的管理者在管理技能的要求上有何差别？本节将一一介绍。
1.2.1 管理者的分类
著名的管理学大师彼得·德鲁克认为，管理是一个能把一群“乌合之众”变为一个有效率、有目的、有生产力的团队的特殊过程，而管理者是负责一个团队所有成员工作绩效的人。他拥有分配组织资源的正式权限，如工厂的厂长、商店的经理、学校的校长等。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
1. 按层次分类
按管理者的层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
（1）高层管理者。即对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理者通常有总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官、董事会主席等。
（2）中层管理者。其主要职责是：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比，中层管理者特别注意日常的管理工作。中层管理者可能有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、部门经理等头衔。
（3）基层管理者。通常称为监工，其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。在制造工厂中，基层（或最低层）管理者可能被称为领班。在运动队中，基层管理者被称为教练。
具体如图1-1所示。
图1-1 管理者的层次
一般而言，高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导工作上的时间要比高层管理者多。
2. 按领域分类
按管理者从事的领域可分为综合管理者和专业管理者。
（1）综合管理者。即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。对于一般的中小型企业来讲，可能只有一个综合管理者——厂长或总经理，负责产、销、研究、开发、人事、财务等多个方面，而对于大型的企业集团而言，会根据产品类别或地区设立分公司，此时，综合管理者包括集团的总裁、分公司的总经理，分别管理总部和分部的活动。
（2）专业管理者。即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者，如生产经理、财务经理等。
具体如图1-2所示。
图1-2 综合管理者和专业管理者
1.2.2 管理者的角色
管理者的角色是指特定的管理行为类型。亨利·明茨伯格研究发现，管理者扮演着10种角色，这10种角色又可被归纳为三大角色：人际角色、信息角色和决策角色，如图1-3所示。
图1-3 管理者的角色分类
1. 人际角色
人际角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，就是在扮演人际角色。人际角色又包括挂名首脑、领导者和联络者3种角色。
（1）挂名首脑角色。作为所在单位的首脑，管理者必须履行一些法律性或社会性的例行任务。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户、签署法律文件等，在这样做的时候，管理者行使着挂名首脑的角色。
（2）领导者角色。由于管理者对所在单位工作的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者需要激励下属，承担人员配备、培训及有关的事宜。
（3）联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2. 信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，又是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人3种角色。
（1）监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，以便透彻地理解组织与环境。根据这种信息，管理者可以发现组织的潜在机会和威胁。主要的活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。
（2）传播者角色。管理者将从外部人员和下级那里所获取的大量信息分配出去。主要的活动形式如举行信息交流会、打电话等。
（3）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，如召开董事会、向媒体发布信息等。
3. 决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者4种角色。
（1）企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，制定“改进方案”以利用这些机会。
（2）干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
（3）资源分配者角色。负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策。
（4）谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
1.2.3 管理者的技能
根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备如下3类技能。
（1）技术技能。指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，如监督会计人员的管理者必须懂会计知识。
（2）人际技能。指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）概念技能。指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
各种技能对于各种层次管理的重要性各不相同，可以用图1-4来表示。
图1-4 管理技能与管理层次
由图1-4看出，高层管理者的概念技能最为重要，技术职能要求并不高。基层管理者的技术技能最为重要。中层管理者3种技能要求比例均等。概念技能和技术技能都是随着管理层次的变化而变化的，但人际技能对于所有管理层次的重要性大体相同，由此可见人际技能在管理中的重要性。
案例1-2 寻觅瞬间商机
2002年11月7日，美国举行第54届总统选举，候选人小布什与戈尔得票数十分接近，由于佛罗里达州计票程序引起争议，结果新总统迟迟不能产生。对此原拟发行新千年美国总统纪念币的威廉造币公司，面对美国总统难产的政治危机灵机一动，化危机为商机，利用早已准备好的布什和戈尔的雕版像，抢先推出“美国总统难产纪念银币”，全球限量发行90 000枚。银币为纯银铸造，直径3英寸（1英寸=2.54厘米）半，不分正反面，一面是小布什肖像，一面是戈尔肖像，每枚定购价79美元。结果，短短几天时间，纪念银币就被定购一空，该公司利用美国总统难产的时机，大赚了一笔。
启示：威廉造币公司高层管理者把握住了危机中的商机，果断推出美国总统难产纪念银币而大获成功。可见，作为高层管理者，其洞察组织与环境相互影响因素的能力，以及权衡不同方案的优势、劣势和对待风险的能力，直接关系到企业的经济效益和社会效益。