3.2 找突破点：与业务发展相协同

在将上面重点行动分解到个人行动计划的过程中，你会发现，不同的培训管理者分解出来的事项可能会有所不同。正所谓条条大路通罗马，但是一定会有一条路相对来讲是“捷径”，也就是我们常说的，工作要找到突破点。那么怎么才能找到突破点，从哪些部门和哪些项目入手制订行动计划才能事半功倍呢，我在多年的培训工作中总结了两个字：“透”和“露”。本小节就围绕这两个字来讨论。

3.2.1 研究目标，深入沟通

首先说怎样理解“透”。在公司需要培训支持的部门有很多，但你会发现，有些部门是真的需要，因为他们会非常关注我们到底能提供什么样的培训服务和支持，甚至把我们的培训行动计划纳入他们部门的行动计划中，定期要求我们提供培训数据报告，检验参训人员培训效果等。但也有些部门是表面需要，就是我们做什么培训他们都不管不问，只要我们提供培训时别落下他们就行。所以，选择为哪些部门提供培训支持也很重要，因为有很多部门其实并不知道该如何利用好培训这个资源。

为了做好这一点，我们需要先问自己这样几个问题：我们是否了解哪些部门对明年公司目标达成影响较大；是否了解这些部门的年度目标；是否了解过他们为了实现各自的年度目标，打算采用何种策略，以及培训是否能作为工具之一助力他们实现某个业务目标。其实这些问题不仅仅是我们在分解重点行动时要考虑，甚至是在确定职能战略时就应该考虑。在目标设定阶段越早考虑，对我们最终行动计划的影响就越大。帮对了业务部门或职能部门，投入产出比会非常高，而作为内部客户的他们反馈好了，高层领导就会觉得培训有价值，培训部门的人干得也会很起劲。相反，如果将资源投到一个认为培训多多益善、没有也行的业务或职能部门，培训的工作就会非常累，因为他们经常会以没时间参加、人员出差和培训内容不符合他们要求为由找各种理由缺席参加，即便培训的课程再好、讲师再牛也没用。

怎样才能透彻了解业务或职能部门的需求呢？我的建议是“迈开腿，走出去”。天天坐在办公室里，是想不出什么好计划的，即便想出来，也未必能起到好的作用。多和业务或职能部门的高层交流，开始时不要一下就具化到需要什么培训，可以先聊聊他们部门的目标，现在遇到哪些挑战，从目标和挑战中找出差距，然后再问问他们明年打算做哪几件大事儿，等等。有时在交流的过程中就会谈出很多培训业务可以提供支持的合作点，同时我们还可以感受到业务或职能部门的领导对培训的重视程度，并了解他们对培训的理解程度，以此来推测在将来的培训合作中，他们是旁观者的角色，还是协助者的角色。

另外，经常参加公司经营例会也是一个好办法。有时年底制订培训计划时，真感觉有点“识到用时方恨少”，平时对业务或职能部门的认识过于肤浅，掌握的信息太少，在做年度培训计划时自然就会“拍脑袋”。其实连续参加几次公司的经营例会，对各个主要业务或职能部门的情况就会有所了解，知道他们的痛点，就可以有的放矢地和他们去沟通各种培训计划的可行性了。

最后，还有一个办法也可以让你充分了解业务或职能部门的培训需求，就是平时如果有机会可以参与一些跨部门的项目实施。无论培训管理者在项目中承担什么角色，决策委员会成员也好，项目总监也好，或是项目经理，或是质量经理，哪怕是项目组成员也好。角色并不是决定性因素，关键是在项目中培训管理者可以更深层次地了解业务或职能部门的实际业务情况，为提供有针对性的培训支持提前做好准备。

3.2.2 确定目标，重点突破

在我们明确了解业务或职能部门的实际业务情况后，就需要确定重点支持目标。因为培训资源是有限的，我们必须要考虑，应该优先服务哪些部门，优先将培训资源向哪些部门倾斜。一般在确定培训重点支持部门时，要重点考虑对公司年度目标实现影响比较大的业务或职能部门，把上一节谈到的沟通时间和精力重点放在这些部门身上。一旦确定目标后，我们就要用到“露”这个字了。

所谓“露”，就是要突出，要明显有所不同。无论是在目标的制定上、资源的投入上、跟进机制保障上，还是在实施效果的达成上，都要区别于和一般部门的合作。

首先在目标的制定上就需要有挑战性。既然支持的是重点业务或职能部门，目标就不能只是开设了多少次课程这么简单，一定要从促使部门人员绩效改变的行为来思考如何制定培训目标，往往难度较高的目标反而更容易激发团队的斗志，同时也更容易获得领导们的支持。在资源的投入上，双方部门一定都要有投入。只有投入了资源，才能说明双方是真的愿意一起达成共同的目标，否则就是“一半是海水，一半是火焰”。在实施的过程中，建立一个好的跟进机制也很重要。可以采用项目管理的形式，把一个大的目标分成不同的子项目，用项目管理的方法来向前推进。项目管理的好处在于，不仅可以把来自不同部门的人组织成一个项目组，各自有分工，而且可以邀请双方部门的高层做项目决策委员会成员，定期为项目的进展提出宝贵建议。此外，还可以建立项目奖惩机制，对到期未完成任务的和提前圆满完成任务的人进行适当的奖罚，促使项目组成员更高效高质地完成工作。如果不采用项目管理的方法，那也应该与业务或职能部门先确定好定期会议沟通机制，包括本部门内部的定期工作进展汇报机制，定期与业务或职能部门的高层面谈沟通机制，定期向上级汇报项目进展机制，并把这些机制以邮件或会议纪要的形式发给相关人员固化下来。不要小看这些机制的建立，它从一开始实际上就是参与多方的承诺，如果没有这个机制，到时想找人开会，沟通和解决问题都将成为一个大问题，所以提前约定好沟通机制很重要。当有阶段性成果时，一定要及时宣传，可以利用邮件或在公司网站上进行宣传，鼓舞团队的士气。当全部项目都顺利完成时，也一定要通过邮件或其他方式感谢相关业务或职能部门的负责人和相关参与人，为今后的继续合作奠定基础。

所有上述做法都是为了确保重点目标的突破。“露”就是即便其他培训目标没有完成，也要想方设法确保重点培训目标的完成，一定要在重点培训目标上有所突破。