第3章 原点——企业家与企业文化

企业家精神的本质是什么？

企业家文化如何持续强化？

企业文化常见痛点是什么？

企业文化如何去顺应求变？

企业家如何修炼自我信仰？

一个人的为人处世，不论财富，不论地位，要活出自己的精彩。一个企业不论大小，不论强弱，要积极表现出自己的企业文化特色。当今时代，很多企业追求做大做强，却忽视了做好做久。很多企业家不缺创业热情、专业度、敬业度，缺的是格局、境界、使命感。如此，只讲商业、不谈责任，只讲利益、不谈理想，企业注定不能走远。我们在这里探讨的，正是企业文化对企业经营管理的意义。同时，探讨企业文化问题，必须回到企业家这个原点。

01 企业家的文化赋能

所谓的企业家是具有企业家精神的人群。企业家精神本质是什么？冒险、创新、合作、偏执、学习、奋斗、诚信、责任等都属于企业家精神范畴。

在一个企业创立、生存、发展的不同时期，创始人的企业家精神会对企业形成初始化效应。如同一台计算机的系统配置，存储硬盘的关键参数，决定了其运行性能。一家企业的文化赋能效果，其基本参数正是源自企业家精神的赋能。只不过，企业家精神的赋能不是节点式的，而是阶段式的；不是一次性的，而是持续性的。比如，企业初创的1~3年，企业家凭着勤奋和努力，获得生存的机会。企业生存期的3~5年，企业家凭着商业智慧和管理手段，获得了发展的机会。企业发展期的5~10年，企业家凭着科学的战略定位、经营模式、管理系统、文化导向，获得了新的持续发展空间。在这个路径里，每一个企业发展时期内，企业家都会用不同特质的企业家精神对企业进行文化赋能。

小米创始人雷军曾在一次演讲中提到，小米初创时期就学习同仁堂传统文化，用最好的材料去做产品；又向海底捞服务文化学习，打造自己的用户口碑；还向沃尔玛学习低毛利、高效率的商业模式。最终，小米成功打造了自己“为发烧而生”的“米粉文化”和“国民口碑”。在小米成功完成IPO的那一天，小米员工都收到一件T恤，上面写着：厚道的人运气都不会太差。如此这般，从创业一碗小米汤到上市一件T恤衫，雷军一直用自己的企业家精神为小米文化赋能。

组织生命高于一切，企业发展才是硬道理。企业家精神的文化赋能意义，不在于形成标新立异的组织符号，而在于形成持续生长的组织基因，形成一种有利于发展的管理情境。正如史玉柱的偏执，抓住产品卖点，抓住营销痛点，让企业东山再起，与众不同。又如，TCL和李东生，华为和任正非，胖东来和于东来，他们用自己的方式为企业文化赋能。

企业家精神对组织的“文化赋能”，是企业文化生命的初始化参数。正如人们常说，企业文化就是老板文化，其实是一个原点问题。

02 企业家文化必须强化

企业家是原点，意味着我们必须承认，企业文化初始就是企业家文化（老板文化）。这没什么好或不好，也不是企业成功或失败的理由。正如我们不能评价一个孩子的性格特质是否造成了人生的成败。但是，随着孩子逐渐地发育成长，其性格特质会日趋明显和稳定，我们需要做的就是逐步顺应社会化的标准，扬长避短，追求成功。

企业文化的生长也是如此。虽然企业家精神形成了初始文化赋能，但可能不明显，也可能有缺陷。还要注意的是情境问题，所谓适者生存。在1~3年的初创期内，企业可能没有宏伟的愿景和使命，但一定要强化为客户创造价值的理念；在3~5年的生存期内，企业形成了明确的客户价值理念，但要进一步强化企业的愿景和使命；在5~10年的发展期内，企业除了坚持既有的愿景和使命，更要强化自己的核心价值观。不同的阶段，不同的价值导向，不同的强化程度。正如我们个人的成长，学龄前就是要好好玩耍，而不是学习；入学后就是要好好学习，而不是玩耍。

关键问题是，企业家文化能否持续地强化。就像一个孩子，如果小时候乖巧可爱、聪明伶俐，长大后却好吃懒做、投机取巧，那么这是没有得到持续引导和强化的缘故。有无数的企业，初创期心存理想、志在高远，几年后却损人利己、分崩离析。孩子的成长，首先是父母的责任，企业文化的成长，首先是企业家的问题。或许，在每个人心中都有魔鬼和天使，在每个企业中都有罪恶和高尚。重要的是，自己在意什么，未来在意什么。

华为公司创始人任正非，以一种“教父式”的个人魅力持续对华为的企业文化进行强化。一篇早年的内部讲话《华为的冬天》，就能在企业界引起不小的波澜。在相当长的时间内，任正非的内部讲话稿都被管理界持续热捧，诸如《华为的红旗到底能扛多久》《不做昙花一现的英雄》《一江春水向东流》等。任正非讲稿中的一句“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，已然成了企业文化经典语录。不夸张地说，任正非的企业家文化，已经被强化到了一种不朽的境界。

又如，阿里巴巴创始人马云，他的内部邮件也经常被媒体转载，被管理界热衷解读。海尔集团董事长张瑞敏，在“砸冰箱”事件之后，其质量文化、服务文化、创新文化被充分强化。后来的“OEC法则”“人单合一”管理体系，以及“企业平台化、客户个性化、员工创客化”“倒三角”等互联网战略思想，也被企业界研究学习。德胜洋楼董事长聂胜哲，结合其木结构建筑行业特色，成功强化出一种“工匠文化”，公司编制的《德胜员工守则》公开发行，再版几十次，累计发行百万册。

酒香也怕巷子深。一些业绩显著的企业，甚至是中国500强上榜企业，因为企业家文化没有得到持续强化，某种程度上讲，其品牌影响度及品牌价值就受到限制。一个企业，一个企业家，应该注重强化企业文化，将更多的管理理念、经营哲学传播社会，这是企业的品牌价值，也是企业家的社会价值。

小贴士

在企业文化方面，有些企业家懂得自我强化，有些企业家则需要外力助推。HR及企业文化工作者要有意识地去强化企业家文化，如众星拱月。有些企业家文化未必完全正确，那就先强化，再优化，先开枪，后瞄准，再开枪。

文化聚焦：吸管大王楼仲平的以小搏大

在义乌，隐藏着一个全球领先的吸管行业品牌——双童。创立于1995年的“双童”品牌日益被社会各界所关注，其发展案例被收入国内部分商学院的MBA教材。2006年10月，中央电视台国际频道《走遍中国》栏目组专门到双童公司拍摄专题片《吸管传奇》。2013年6月，中央电视台将双童吸管作为正面典型进行报道，随后央视纪录频道到双童公司录制《与全世界做生意》纪录片。2019年2月，中央人民广播电台经济之声播出《爱评论：新时代百人对话录》改革开放四十周年特辑，双童吸管创始人楼仲平就在其中。可以说，多年以来，在全国各类媒体中，双童吸管和楼仲平的创业历程一直出现在公众视野中。

双童公司究竟典型在哪里呢？有几个关键点可以说明这个问题。公司占地规模不算大（18亩地），但双童公司花费近千万元资金建设屋顶绿化、雨水收集、废水处理、中水回用、余热采集并循环使用的节能降耗设施。公司营业规模不算大（几个亿），但双童公司在2004年就花费1600万元资金让员工住上“三星级”宿舍。同时，双童公司还是吸管行业标准、国家标准、国际标准的制定者。双童公司称得上是一家精致、有追求、生态型的典型企业。

这一切都来自双童掌门人楼仲平的专注，他做吸管行业一做就是25年，把单品利润八毫钱的吸管做到全球称霸。在各种场合，楼仲平都充满激情，他不断推崇双童的精益管理理念和幸福哲学。他用坚定的信念，追寻伟大的梦想：把一根小小的吸管做到极致，做到完美，做到百年。

楼仲平经常在内部学习会上对管理干部说：“因为双童的信仰，双童才放弃多元化发展，通过专注经营，才有机会让企业纵深发展，并在创新和坚持下，把一根吸管做到全球老大。”

通过双童吸管和楼仲平，我们看到了一个企业家的事业情怀，以及对企业核心价值观的修炼和坚守。我在朋友圈看到，楼仲平每天都会推送几条公司相关的订阅号文章，持续传递双童公司的创业历程和品牌信念，几乎对企业文化的强化达到了入迷的境界。再小的产品也有情怀，再小的企业也有文化，这正是企业文化的普遍意义。

03 企业文化痛点风险

每个企业家都有头痛的问题，如团队的问题、干部的问题、作风的问题、人才的问题、转型的问题。其实这些问题，要么被组织的管理意志化解，要么形成企业的（也是企业家的）种种文化痛点。

1.团队职业化痛点

在企业初创期，很多团队成员都是经过企业家一手选拔的。随着企业的发展，业务的扩张，企业家会逐步下放人才选拔的权力。长此以往，就容易造成人才甄选的松懈。倘若没有配套的任职资格标准、人才选拔机制和流程，人才获取效率就大大降低，人岗匹配度也会大大降低，对团队的能力结构形成侵蚀。这种情况就会普遍变成团队不专业、执行不到位、鸟在天上飞，猪在地上跑的“职业化痛点”。

企业家应该强烈表达组织管理意志，要求下属严格控制人才选拔标准，同时加强培训学习的机制建设。

2.干部官僚化痛点

企业规模小的时候，员工往往是一岗多能，管理干部数量也少，大家做起事情既有效率又有效果。企业发展壮大之后，内部分工更加专业具体，组织架构变得庞大复杂，这就需要更多数量的管理干部。但权力是一把双刃剑，有些干部，能推出去的事情，高高挂起；自己说了算的事情，乱摆架子。时间一长，普通员工也受到行为感染，官僚化作风逐步蔓延到各个部门。这种团队之间的潜在对立，会形成“部门厚墙”和“组织深井”，是一种非常消极的文化痛点。

企业家要有明确立场和原则，督促梳理部门流程和岗位权责，并形成可追溯的绩效考评机制。

3.圈子政治痛点

说起圈子，可以理解为一种非正式组织。客观地讲，在一个组织中，圈子难以避免，但问题是小圈子不能过多，更不能成为圈子政治。圈子政治是一个以“权”和“利”为中心的圆圈，其本质并非同事加朋友的关系，而是一种利益联盟。企业里圈子多，问题就多。众多的圈子，形成组织政治，是一种文化对冲，是一种文化毒瘤。圈子政治被称为一种组织癌症。

企业家要发挥强势的个人领袖魅力，树立鲜明的特色文化，同时注重内部价值合理分配。

4.个人英雄痛点

总有这样的干部或员工，他们或是开疆拓土的老功臣，或是技压群雄的特种兵，或是业绩斐然的大明星。这些人中，有“英雄不提当年勇”的识时务者，也有“把自己的名字刻在石头上”的居功自傲者。识时务的老功臣，若能继续在组织里发挥余热，善莫大焉。技压群雄的特种兵，最需避免的就是其“挟天子以令诸侯”。那些业绩斐然的大明星，最糟糕的不是自身多么骄傲，而是得到企业家的百般呵护、万般宠爱。对一个企业来说，如果存在崇尚个人英雄的企业文化，最终会酿成“成也萧何，败也萧何”的悲痛。

企业家要懂得人才使用的动态性和周期性，注重资历和绩效贡献，但更要注重战略贡献和文化贡献。

5.组织僵化痛点

有的企业有这样的现象：员工激情衰退，做事互相推诿，管理效率走低，产品服务创新乏力，市场空间疲软萎缩。显然，这个企业开始僵化了，就像一个人患了痴呆症。组织僵化是一种慢性病，并且有不可逆性。要想避免，就要重构管理流程系统（激发神经系统），重新整合团队（强身健体），更要植入新的企业文化理念（重置心智模式）。1998年，海尔文化中“激活休克鱼”的做法就是一个例证，张瑞敏意识到企业经营问题，并极力避免组织僵化危机。他十分清楚后果：“休克鱼”如果不能被激活，就会变成一条“死鱼”。

好的身体是靠个人习惯，好的企业是靠组织习惯。企业家要懂得，一方面推进管理系统发力，另一方面持续强化企业文化建设。

企业文化的痛点，是企业家的痛点。问题的原点，也是企业家的原点。企业文化的痛点都和企业家行为模式有关，企业家能解决自己的问题，就能解决企业文化的问题。

04 企业文化也要变化

如今的VUCA时代，我们都在和错误、失败赛跑。一个人要变，思维先变；一个企业要变，文化先变。企业从哪里成功，就可能从哪里失败。曾经有效的企业文化，在历史的滚滚长河中，可能会变成“刻舟求剑”的愚蠢。对一些正处于生死两劫的企业来讲，文化的变革创新可以开启新的生命周期。

TCL的文化变革颇具典型意义。TCL董事长李东生，曾在2002年7月召开企业文化变革创新千人大会，总结过去20年来的发展和困境，并在会上作了《建立具有国际竞争力的新企业文化》报告。随后几个月，TCL又发表了《变革创新宣言书》，在公司上下引起强烈反响。然而事情并非想象般容易。2006年6月，TCL历时4年的企业文化变革创新仍未达到预期，TCL仍然在为转亏为盈而努力。但是，李东生初心不改，在公司内部发表了一篇文章《鹰的重生》，再次力推企业文化创新。李东生在文章中说道：“这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；要重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须经历这场痛苦的变革！我们要像鹰的蜕变一样，重新开启我们新的生命周期，实现我们的伟大愿景！”

就这样，李东生坚持10年的文化变革创新，终于取得了一些成果。2012年1月4日，TCL集团发布2011年度业绩预告显示，2011年度实现净利润为155000万~180000万元，同比增长230%~280%。2012年1月5日，一部解密TCL 30年发展变革史的著作《鹰的重生》在北京发布，TCL掌门人李东生和财经作家吴晓波联手推广。2016年年底，TCL发起新一轮变革。2018年年底，TCL发起重大资产重组，在新经济形势下发起又一次自我变革。

李东生说，如果不是一个变革创新的文化基因在推动，TCL可能很难走到今天。我想，无论如何，我们应该向变革者致敬。企业的未来，远在视野之外，要想到达，必须通过企业文化发现新的灯塔。

小贴士

企业文化的变革创新，步子要大一点，调子要高一些，力度要狠一些。自我革命比较困难的企业团队，最好引入第三方管理咨询机构，外来的和尚好念经，外来的医生能治病。

文化聚焦：新东方俞敏洪“宁愿死在改变的路上”

2019年春节前，新东方北京年会节目《释放自我》彻底火了。节目吐槽了新东方内部管理，以及抵制种种官僚行为的呼声。事后，新东方官方回应：心如明镜，自省自查自改，放手去做，未来依旧可期。据了解，由于新东方业绩表现不佳，俞敏洪亲自上阵狠抓整改，推进“三化”（标准化、流程化、系统化），提升内部效能。

俞敏洪的危机感一直都有，只是从没有此时如此强烈。早在2013年11月16日，新东方20周年庆典在人民大会堂召开。当天晚上，俞敏洪把新东方150名关键管理干部拉到北京郊区，封闭整整4天，讨论未来20年的战略发展，重点是对过去的商业模式进行否认，重建新的商业模式。在俞敏洪看来，过去的成功跟未来的成功没有什么关系。新东方过去拥有的能力，如何跟移动互联网技术相结合，决定着新东方下一个20年的生存和发展。

俞敏洪说：“未来想让新东方更加成功，就必须更换我本人的基因，同时更换整个新东方的发展基因。原来成功的基因面对新的时代已经不再是成功的保障，反而变成障碍。更换基因这个坎过不去，基本上就要死。但是，我依然相信新东方的心脏是迎接变革的心脏，我愿意变革，我愿意带着这种变革的精神来和大家一起共同前进！”

客观来看，俞敏洪的言论是对新东方文化变革的表达。正因为这种文化变革的基因存在，新东方才可以从个体户、夫妻店开始，变成家族制、合伙制，再变成中国股份制公司，又变成世界股份制公司，变成纽交所上市公司。

俞敏洪反复在工作邮件中提到一些关键词：脱胎换骨、洗心革面、厘清业务思路，调整组织结构，改变利益格局，推动思想变革。我们有理由相信，他的内心并不怠惰，希望他在变革的道路上能够纵横捭阖。

05 企业家的自我修炼

在企业文化生态圈里，企业家的个人能量是企业文化的源泉，可企业家的能量又源自哪里？答案：唯有信仰，唯有自我修炼。

王石说过，企业家除了赚钱，还应该有信仰。信仰，是一种内心的“高级意志”，但未必是宗教信仰。企业家的信仰结构，决定其思维模式、行为模式，也决定企业文化（组织信仰）的特征。比如，华为创始人任正非将“国家、共产主义”当作信仰，胖东来创始人于东来把“自由、爱”视为信仰，而阿里巴巴创始人马云曾公开表示，自己将阿里巴巴企业文化和经营哲学本身当作了信仰。

信仰的力量是巨大的。没信仰的企业，做不大；信仰弱的企业，做不强。习近平说：“人民有信仰，民族有希望，国家有力量。”

企业家的信仰，有人称之为“灵商”。当然，“灵商”是指心灵商数。信仰的自我修炼，是心灵的反思、领悟，从而身体力行地去实践。比如，海航集团董事局主席陈峰，曾尊拜国学大师南怀瑾为师，不断修炼自身信仰，在中国传统文化中修炼做人、做事的“大道”。又如，方太集团掌门人茅忠群，在办公楼里设置一间“孔子堂”，并作为公司内部的培训“道场”，积极推行儒家思想文化教育，修炼自己的精神信仰。

人生是一场修行。对企业家来讲，做企业就是一场修行，走的是一条信仰修炼之路。

文化聚焦：顺丰王卫的江湖和信仰

2014年8月，王卫的一篇关于“信仰、文化、道德”的文章在网上流传。文章中，王卫描述了从25岁成为暴发户，从目空一切到懂得感恩的心路历程。这其中的缘由，除了自身的眼界和心胸的扩展，太太的陪伴与提醒，还有他的信仰。

一个积极的人生观、价值观，同时还能通过接受者的一言一行传播开来，比直接授人以鱼、予人钱财，功德更大。同时，对顺丰的企业文化及管理体系会起到积极作用。王卫也说，企业管理只是外功，练外功的同时还得有心法，要不然就会“走火入魔”。王卫的心法是：有爱心，与员工有同理心；有舍心，与员工慷慨分享；有狠心，出于爱与舍对员工严格要求；有恒心，长期坚持这样做下去。

2017年2月24日，顺丰在深交所上市。上市当天，王卫身着黑色工装，蓝色牛仔裤，显得低调又朴素。特别的是，一起敲钟的没有公司高管，而是客服中心接线员、货机机长，还有一位曾经被欺负打脸的快递小哥。此事又让人联想，在2016年4月17日，在那位快递小哥被打事件之后，王卫第一时间怒发朋友圈：如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！

总之，这个被传为“马云最佩服的人”，是一个懂得自我修炼之人。

【管理心得】 企业文化的真相就在现场

通过典型的案例、人物、事件，我们往往会对一个公司的企业文化评头论足。可我们在看待自己的公司，对待自己公司的企业文化建设时，会不会变成一只鸵鸟呢？

很多管理者会有一种感叹：企业大了，队伍不好带啦。诚然，企业规模小的时候，企业家是能眼观六路、耳听八方的。当企业规模和队伍不断发展壮大，企业家不再“耳聪目明”，而是“看不清、听不见”。更有可能的是，企业家看见、听见的，往往不是事情的真相。

项目顺利交付了，看到过团队的加班熬夜吗？产品被退货了，清楚背后的原因吗？工程出了事故，知道造成多大影响吗？老李请假三天了，有人知道他父亲住院了吗？小王生了二宝，有人安排去探望吗？

实际上，企业家对企业里的任何事、任何人的关注，如果不能通过管理秩序得以体现，就说明企业文化并没有形成积极作用。有时候，企业家听不到最原本的现场“声音”时，就说明企业文化生长已经受到阻碍了。比如，有员工说：“老板为啥不给老王免职啊”“今年什么时候涨工资呢”“老板管得太多了吧”“这事真是出力不讨好啊”……其实，很多员工现场的声音，会传递出一些团队壁垒或管理内耗方面的信号。

真理在现场，真相也在现场，企业文化就游走在企业的人和事中。对公司来讲，搞企业文化就像农民种庄稼，土壤究竟有什么问题，得亲手去田间地头，抓一把泥土，看一看，闻一闻。

【核心观点】 企业文化心经50句（问道篇）

【1】文有文道，武有武道。企业之道和文化之道，就是企业文化之道。

【2】企业文化是个生态圈：员工是草，管理者是花，老板是大树，HR是辛苦的园丁。

【3】制度来源于人，又作用于人，就成了企业文化的一个源头。

【4】弱文化百家争鸣，强文化一呼百应；亚文化百花齐放，主文化一枝独秀。

【5】只有强文化，才是真正的企业文化。

【6】企业文化是一面旗帜，多吹风，自然就会飘扬起来。

【7】企业文化一句话，那就是“上下同欲者胜”。

【8】企业文化一开始是老板文化，但企业文化在变化中生长，在生长中变化。

【9】企业家没有信仰，企业发展就没有方向，企业文化就没有力量。

【10】文化土壤有什么问题，要向农民学习，得去田间地头，看一看，闻一闻。