02 绩效就是看业绩和效果

前面已经讲过，绩效就是指业绩和效果，准确地讲，业绩不是考出来的，而是做出来的，绩效考核促进了绩效，使业绩得以提升，效果得以改善。

首先谈业绩。它是指完成的事业和建立的功劳，体现在结果上就是具体的目标。这个目标是分层次的，从大到小来看，有组织的目标，也有团队的目标，还有个人的目标。目标管理能保证企业向着设定的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，如奖金、提成及相关福利等，还有部分是日常工作职责要求，如业务员除了完成销售额目标以外，还要开发新客户，提交市场分析报告，完成这些工作后，可以获得对等的工资。

其次谈效果。它是指由某种动因或原因所产生的结果，包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度，完全遵守纪律的员工，可以得到奖励和荣誉，如表彰、发奖状等；品行，是指个人的行为，俗话说“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能得到企业的重用和晋升。

绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现，高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一个主要环节，为其提供各项基本数据，根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，改善员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提升企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对企业制度反感，工作效率降低，导致人才流失，企业市场竞争力下降等，这也就决定了企业要建立一套科学高效的绩效考核制度，在激烈的市场竞争中占得一席之地，取得竞争优势。

“老鹰抓小鸡”的游戏，大家小时候都玩过，为什么老鹰很难抓到小鸡？因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根本抓不到。绩效考核也是一样的道理，公司目标就如同小鸡，那么公司员工就是老鹰，如果员工只知道今天的工作任务，这个星期的工作计划，却不知道这个月的工作目标，抑或如果你的主管只知道这个星期、这个月计划做什么，不知道今年应该做什么，那么公司的年度目标就不清楚，没有了目标，缺少了参照物，业绩从何谈起？

绩效考核是人力资源管理科学高效的基础，是人员任用的依据，“没有无用的人，只有放错位置的人”。只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素养等，通过这些判断员工与该职位的契合程度，即胜任力。通过考核还可以了解到其工作动机、性格特质等与职业发展的匹配度，以实现人力资源的有效配置。

作为人力资源部绩效专员，企业绩效考核的推动者，我们在实施考核的过程中，最重要的是通过绩效考核指标的设立，让员工明确正确的工作方向；通过绩效考核数据的输出，让员工了解工作现状与工作标准的差距；通过绩效考核面谈，让其知道与上级主管沟通的重要性。正因如此，绩效成绩与效果才能在考核中得到验证。

验证主要体现在绩效工资。员工的工资一般分为两个部分：基本工资和绩效工资。基本工资是按职级薪距区分，而绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效考核就是扣工资，这是不懂绩效考核，绩效考核的最终目的并不是单纯地多发或少发工资，而是促进企业与员工的共同成长。

绩效工资是薪酬的一部分，薪酬和绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般将薪酬分解为基本工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，所以，对员工进行绩效考核时，其结果也必须落实在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

因此，员工的绩效考核一定要做到公平、公正、公开，要做到这点，必须遵循以下几点要求：

1.清晰的目标

对员工个人进行绩效考核的目的，是为了实现部门团队的目标，只有各个部门的目标达成了，企业组织的盈利目标才能实现层层分解、层层落实，最终形成共赢。

2.量化的标准

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，大多是因为标准太模糊，要求不量化。

3.良好的心态

一个企业推行全员绩效考核，除了绩效考核体系的完整外，还必须全员达成共识，要求员工具备相应的文化底蕴和职业化的素质，形成与之相匹配的绩效考核文化。相同的价值观、良好的职业心态才能保证绩效考核顺利推行。

4.科学的方法

虽然说员工绩效考核不只是为了利益，但在个人成长与增加薪资两者之间，百分之八十的员工会选择后者，所以说绩效考核是为百分之二十的人设立的福利，因为根据“二八定律”，这百分之二十的人，可以带来百分之八十的效益。

除了与利益挂钩外，考核还必须与员工的晋升挂钩，这样才能引起企业从上至下的重视，才能激发员工的潜力。然而绩效加薪与职位晋升，是一把双刃剑，好则相互追赶，相互超越；坏则相互排斥，相互争斗。因此，绩效考核的管理部门及绩效考核的推动者绩效专员或者绩效主管，要设计科学的绩效加薪方法及职位晋升通道。

以下是绩效加薪的几个步骤，也是初学者最简单易学且能应用的实操方法。

【步骤一】确定绩效加薪的时间。一般来讲，绩效加薪时间设定为年初或年终比较合适，这对于调整绩效工资基数及更改绩效考核指标较为容易。

【步骤二】制订绩效加薪预算。如果公司员工总数为1000人，公司对加薪的预算为8%，高于年度GDP增长率，公司月度发放的基本总薪资是800万元，则8%的加薪预算是64万，加薪预算便于控制人工成本，防止绩效加薪变成大锅饭。

【步骤三】绩效评估结果统计。按一定比例划分绩效等级，一般来讲，一个企业员工绩效表现比例大致分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，所占比例如表1-1所示。

表1-1 绩效等级与员工占比分配表

【步骤四】根据实际绩效统计员工薪资对比率取值范围，假设上分位百分比是15%（薪资对比率超过75%），高分位百分比是40%（薪资对比率在51%-75%），中分位百分比是25%（薪资对比率在26%-50%），下分位百分比是20%（薪资对比率低于25%），如表1-2所示。

薪资对比率=（目前薪资-薪资下限）/（薪资上限-薪资下限）×100%

表1-2 薪资对比率表

【步骤五】确定绩效加薪矩阵图。将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图。同时，我们要把握好两个维度，即企业内部所处职位等级薪资差异和外部同行业职位等级薪资差异，这里分内部和外部两个矩阵表表示，如表1-3、表1-4所示。

表1-3 内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表

表1-4 外部薪资对比率的绩效加薪矩阵表

绩效加薪的方法很多，要结合企业现有薪酬模式进行，相对于绩效加薪的永久性，如果每年都要实施绩效加薪，无疑会增加企业人工成本。有些企业就采用一次性发放绩效工资的方法，解决处于上分位员工薪资不断上涨，突破薪酬体系的困惑，也有企业采用绩效加薪和一次性绩效工资交替使用。

总之，绩效加薪总额要控制在绩效工资预算范围内，使企业人工成本得到有效控制。