自序

某研究机构做过一项社会调查，分析人的第一需求是什么，结果是“要使自己进步”。进步就意味着比较，比较就要看结果好坏，最后就是要提高个人绩效，可以说，人生是一个追求进步的过程，也是一个提高绩效的过程，绩效贯穿于每个人的一生，绩效提高了，生命的品质就提高了。于人而言，是这样；于企业而言，更是如此。员工绩效的提升，带来部门绩效以至企业绩效的提升，具体到结果，这个绩效可能是经营指标，也可能是管理指标。比如，销售和利润增加，设备的产能提高，客户满意度的提升，制造成本的降低，等等。

以上所述，可以总结为“多”、“快”、“好”、“省”，这就是人们常说的绩效结果。所谓“多”，就是数量比原来增加了，多了多少，用数据说明，具体到指标，“销售目标达成率100%”，假设年初定的目标是10亿元，年终销售额也是10亿元，表示销售目标达成率为100%，这个100%，就是目标完成指标。但这并不表示只是完成了目标，有可能年初定这个目标时，就已经比原来的销售额增加了一定的比例，也就是销售额比原来增加了，一般来讲，视行业不同，这个比例在20%-30%之间，这就是绩效中的“多”。所谓“快”，就是在一定时间内，所完成的工作量有所增加，用数据表示，再具体到指标，“交货及时率99%”，这个指标是制造企业中最难实现的，因为不可控因素太多，跨部门、多部门影响着这个指标的完成，所以这个指标有时关联的考核部门很多，比如销售部、采购部、计划部、生产部等，有时人力资源部门也会关联，比如人员招聘是否及时。所谓“好”，就是质量比以前有所提升，或者满意度比以前有所提高，具体到指标看数据，比如“品质合格率99.99%”、“客户满意度85%”等。就单个产品而言，质量只有合格与不合格之分，就整批产品而言，在制造的过程中，要达到每个产品都合格，是有难度的，所以品质检验很重要，有时为了发现那0.01%的不合格品，需付出很多努力，最终目标是出货时品质合格率达100%。客户满意度也是一个反映“好”的绩效指标，这个“好”，一是指交期准时，二是指产品合格，三是指售后服务满意。所谓“省”，就是指成本降低，从指标看数据，比如“采购成本降低2%”、“产品损耗降低0.5%”等。我们所说的采购成本，其实是材料成本，一般企业材料成本往往占产品成本的65%以上，如果能将材料成本降下来，那直接就是利润，所以企业对采购部门很重视。在产品制造的过程中，产品损耗的大小，直接影响产品制造成本，在合理的产品损耗范围内，生产部门有节约时，一般会给予奖励，对合理损耗范围外的，一般会给予惩罚。总之，“多”、“快”、“好”、“省”是企业绩效管理中的一道红线，考核评估时以此为准则，把握好这个方向，再根据不同的企业性质和规模加以调整，使绩效考核达到公平、公开、公正，并让企业利润倍增，持续经营。

绩效考核最早起源于英国，是西方公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。我国的绩效考核起步于改革开放时期，20世纪90年代随着人事管理让位于人力资源管理后，被我国广东沿海地区的大型企业所应用，人力资源管理中的绩效考核模块，正是在那个时候开始被人力资源管理者所认识。

绩效考核是一项管理技术，是人、事、钱三者既相互关联，又相互依存的关系。人是绩效考核的主体，这个主体，因能力、态度的差异，使事情的结果不同，钱根据结果的不同，而产生或多或少的变化。主体态度、能力的差异影响着事情结果的不同，而事情不同的结果又决定着钱的多少，绩效考核的目的，就是将这种差异缩小，每个管理者，特别是想从事人力资源管理工作的人，都应该研究绩效考核，从各个方面有效降低企业成本，挖掘人的潜能，提高工作效益。

绩效考核不是简单的打分与评价，而是企业绩效管理过程中的一种手段，本质上讲是一种过程管理，绩效考核的最终目的，并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，持续循环发展。目前国内大多数企业都在推行绩效考核，但真正应用得好的企业并不多见，尤其是中小型民营企业，不管是季度考核，还是月度考核都成了形式，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境，或者说越考核员工士气越低，越考核企业成本越高。针对这些现象，本书借势而为，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核实战，最后通过绩效考核案例，教你如何从一位绩效专员新手，成长为绩效高级经理，并能成功落地在企业推行全员绩效考核。

作为一名资深的人力资源总监，我在多家大型集团公司制定绩效考核制度，建立绩效考核体系，搭建绩效考核竞争平台，塑造企业绩效文化方面从无到有，从简单到有效，都能落地实施，本书正是根据这些年绩效考核的丰富实操经验加以提炼而成，是难得的关于绩效考核的“干货”，希望能给人力资源管理者，特别是在人力资源部门从事绩效考核工作的人带来一些启示与帮助。

马同华