03 规范绩效考核流程表单

绩效考核的流程包括：制定经营管理目标及工作计划、编制考核格式表、设定绩效考核标准、绩效辅导与观察、绩效等级评定、绩效反馈与面谈、制订绩效改进计划等。

一般绩效考核程序从完整的绩效考核过程来划分，大致可分为四个阶段，即PDCA循环。

第一阶段：绩效考核计划（Plan）

绩效考核计划是每个绩效管理周期中的第一步，在一个新的绩效周期开始前，根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分解成若干个短期目标，明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。要统一定义可达成的规范性标准，在订立目标时要留有定义绩效标准的空间，建议大部分绩效标准留给考评者设定，这是绩效考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。因此，在绩效计划阶段，管理者和下属需要通过沟通，对员工在绩效考核周期的绩效结果达成共识。

第二阶段：绩效实施与管理（Do）

制订了绩效计划后，员工要按计划开展工作。管理者以设定的各类绩效评估指标作为依据，对员工日常工作进行监督考核管理，并据此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常管理工作。

根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和审核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必会使得考核在员工心目中是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的厌恶。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，只有这样才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

第三阶段：绩效评估（Check）

在每一个绩效管理周期结束的时候，依据绩效计划，由管理者和员工共同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键绩效指标，还包括在绩效实施与管理过程中，收集记录下的员工日常工作表现和记录等。

第四阶段：绩效反馈面谈（Action）

在每个绩效管理周期内，最后阶段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是由员工的直接上级/考评小组，对中高层员工的绩效面谈，人力资源部应旁听。

绩效反馈面谈，重在让员工明白工作就要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯。由此，使员工知道管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识到自身有待改进的方面；与此同时，员工也可就自己在完成绩效目标过程中遇到的困难、问题，与管理者沟通，在其指导下及时解决，确保在下个绩效考核周期内员工和企业的绩效都能得到有效提升。只有这样，才能让管理者和员工都亲自参与到考核中来，让管理者和员工从内心接受考核本身，并身体力行地去执行它，达到预期效果。

综上所述，当一个绩效考核周期完成后，根据绩效评估，在反馈结果的基础上，进行反馈面谈，并开始制订新的绩效管理计划，然后进入下一轮的实施与管理、调整与评估。如此周而复始，形成每完成一个绩效管理周期都不断上升的环，无限循环、持续提升的良好趋势，使企业整体处于一个良性竞争中（如图3-1所示）。

图3-1 绩效考核流程图

在企业绩效考核过程中，除了各岗位的绩效考核指标以外，还有很多用来证明这些考核指标数据的大量表单，这些绩效考核表单是对员工的工作绩效、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。所以，我们在设计绩效考核表时，要统筹规划，确保表单内容能完全覆盖该岗位核心工作。重点说明三个内容：

1.绩效考核表的设计

（1）绩效考核表设计规范：绩效考核表是绩效考核的直接工具，也是前期绩效考核准备工作成果的直接表现，所以绩效考核表的设计影响绩效考核工作的结果。绩效考核表设计应注意以下四点：

·考核表单设计的总体风格应参考企业现有表单的文化元素；

·考核指标应尽量量化并体现公司经营目标；

·考核方案注重指标和权重及考核结果；

·考核方案实施前较好地征求了被考核部门领导及员工的意见与建议。

（2）绩效考核指标设计规范：管理是科学，更是艺术，绩效管理依结果而言永远是一种手段，而不是目的，考核指标的结构设计应该要做好以下两点：第一，以量化目标和行为目标两个维度对员工进行考核。一个企业的发展目标是多样的，一些是有数据的指标，我们称为量化目标，一些是不可或不易量化的指标，我们称为行为目标。对于业务部门而言，量化目标相对多些；反之，对于管理类部门，行为目标则占主导地位，个别管理专家片面强调指标的量化，其实是错误的，因为不可或不便量化并不等于不可衡量。总之，在设计时，要做到量化关键结果，细化关键行为，举例如下：

表3-1 某企业人力资源部经理考核表

表3-2 某企业业务部经理考核表

第二，考核关键职责，突出重点，符合巴莱多定律。绩效考核内容应涵盖部门工作的各个主要方面，设计考核指标时，注重关键流程中的重要指标，设计指标时，考核内容不应有重合，对重要的关键指标，可以增加权重。

二八定律是管理工作中应遵循的一条既基本又十分重要的法则，目前在西方现代企业管理中十分流行的关键业绩指标考核方法的实质就源于该法则，因为我们不可能对所有的工作内容进行考核和监督，但如果能将其中起关键作用的20%指标进行有效管理，则事半功倍、成功有望。

2.绩效考核数据收集表单的设计

绩效考核表单设计好之后，各部门按考核周期进行考核，考核时需要统计大量的数据，这些数据来源于不同的部门，有些是本部门自己提供，有些是跨部门提供，有些数据是多部门、多岗位共用，所以有必要对所有数据提供进行表单管理，一是数据提报，此表单主要是规范各部门应提报哪些数据，如表3-3某企业财务部提报考核数据表所示；二是表单管理，此表单主要是规范各部门是否按规定时间提报数据，如表3-4某企业考核数据收集点检表所示。

表3-3 某企业财务部提报考核数据表

该数据表说明，以上数据均由财务部提供。

表3-4 某企业财务部考核数据收集点检表

续表

该数据表说明，以上数据原始表单提报人是否及时提供，此表由数据收集人登记。

3.绩效考核数据的收集及表单的整理

上面讲到了绩效考核数据提报表单及收集表单的设计，其实在设计时，就应该考虑到考核数据的收集整理，如何收集考核数据，如何收集考核表，绩效考核数据及考核表又如何整理，这是规范绩效考核流程，确保绩效考核公正的重要步骤。

（1）如何收集考核数据

从表3-3《某企业财务部提报考核数据表》中可以看出，相关数据提报人，只要按时提报相关考核指标汇总表或台账，就能知道考核数据结果，所以收集考核数据，必须先收集考核汇总表及台账，收集前，此表须经提报人自查，直接上级审核后，交绩效考核专员汇总，然后交由各考核部门按数据结果进行考核。

（2）如何收集考核表

当各部门的考核数据提报及审核后，相关考核数据就要应用到个人绩效考核表中，依考核表权重得出各项考核分数，再汇总出考核总分，经被考核人直接上级审核，间接上级审批后，由直接上级与被考核人确认并面谈，然后经被考核人签字后，报绩效考核专员，由绩效考核专员汇总、分析，并报薪酬专员核算绩效工资。

（3）绩效考核数据及考核表又如何整理

表3-3《某企业财务部提报考核数据表》中有一个指标编号和一个表单编号，指标编号是指企业所有指标经评定后，给予一个编码；所有汇总表单经评定后，给予一个编码，另外，所有岗位的绩效考核表，如表3-1、表3-2一样，都有唯一的编码。这样便于整理与查询。

根据三类表编号，建立可供追溯的目录，包括：指标编号、名称、指标值与计算公式，以及部门、岗位、人、归档编号。整理时，要建档案目录，包括：计划/方案、总结、考核表（阶段、汇总）、记录（过程、结果、评价），其他有关资料等。