04 定性指标体现领导智慧

定量指标非常客观、具体，能准确反映工作成果，评价结果比较直观，效果好。定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。

定性指标和半定量指标都不可避免地具有考核人的主观评价，这种指标的公正公平性经常受到推崇定量考核指标者的质疑。但是定性指标、半定量指标对提高组织和个人的绩效是非常重要的，过多使用定量指标会使考核成本过高，不利于绩效考核的顺利实施。因此，选择绩效考核指标时应根据岗位的具体特点来选择，一般情况下应该定量指标、半定量指标、定性指标相结合。

定性指标（如流程、学习和成长类指标）体现的是企业控制协调水平、发展潜力等，企业高层管理者主要从事政策制定、运营监控、协调沟通等管理工作，其工作成效直接影响企业的整体运转情况和利润实现，这些是无法通过具体的工作过程来衡量其绩效的，可以采用与企业整体经营业绩相挂钩的定量指标来考核。但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，管理层的绩效考核指标不能全部量化，这是因为：

第一，某些层面和方面不适用定量考核。管理者的控制协调水平、发展潜力、组织承诺、价值观等方面无法使用定量考核。这不利于总经理对下属有全面的认识，也不利于企业的可持续发展。

第二，某些职位不适用定量考核。对研发部经理或知识型员工进行考核时，因为产品开发周期长，并且有一定风险，不是每个开发的项目都一定能成功，而且项目被开发后在考核其效益的时候还涉及资源、生产、销售、市场等因素，因此不一定能完全用定量考核。

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面的情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张。

而现实工作中，一些员工（如中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等）由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。

要使定性指标能够比较精确地进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核的几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化为多个可考核的方面，即考核维度。其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。最后需要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。很显然，后者对于管理工作的意义更为重要。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对其高质量完成工作会起到相当重要的作用。