第三节　酒店成本控制的思路

一、以提升成本功能价值为主导的意识

所谓酒店业成本控制是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值，该比值越大说明成本功能价值越大，成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本，这是对成本理解的狭隘观念。

（一）酒店业成本管理存在的误区

当前酒店业成本管理存在以下几个误区。

1.因成本控制而降低酒店的接待标准

对于酒店来说，其服务应有严格的标准，不能随意降低，否则既损害了客人的利益也损害酒店的自身形象。此外，若不切实际地片面追求成本的降低，将使酒店经营陷入恶性循环，如下所示。

（1）随意减少客房用品的供应量。为了迅速降低成本，有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时，不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品，而是试图用低价采购低档用品，以降低成本，如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，影响了酒店的形象。

（2）随意降低产品质量。以价低质次的原材料来替换质量好、价格高的原材料，如选购食品时降低原材料的档次，加工中减少配料定额等，这些做法在短期内使酒店降低了经营成本，但长此以往会使酒店失去信誉和市场。

（3）随意减少服务项目。尽管有些项目不能直接为酒店产生营业收入，却有助于酒店主体产品的销售和酒店整体收益的增加，同时也使客人利益不受损害。若酒店为了节省费用而取消一些细微和十分必要的项目，以降低成本，往往会适得其反。如对豪华套房和贵宾应免费赠送的鲜花及果篮，尽管增加了一定的成本，但能够提高服务档次。

2.损害顾客合法利益

有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法，如随意取消服务项目，甚至减少客房用品的标准性配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店丧失信誉，丢掉市场。

3. 不注重设备的日常维护

不注重设备的日常维护，致使设施设备运行失常造成客户不满，甚至提前报废，最终影响了酒店的服务质量。

4.刻意压缩正常的营业费用

大型酒店的营业费用一般有25项之多，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店正常运转所必需的，因而不能随意削减，不少酒店经营者由于追求短期效益等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

（二）树立成本功能价值观念

基于以上误区，酒店应改变自己的观点，树立成本功能价值观念。

从产出看投入、从效益看成本的新思路，实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应，酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来，以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性，即努力以最合理的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。确定成本是否合理时，需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析，即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明，“合理的成本支出”与“单纯减少支出”概念上是有区别的，“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出，运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理，以合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。

例如，某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能（如提供更好的会议设施），会使产品的市场占有率大幅度提高，尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本，但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力，最终为酒店带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如，一项节能措施的推广（更换节能灯泡，购买余热回收处理设备），虽然要增加一定的投入资金，但这能使酒店的能源成本得以降低，同时也具有社会效益，那么，这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈，酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支，但能提高酒店运营水平，扩大市场占有率。再比如，酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而产生的费用开支，可以使企业避免可能产生的损失等，这些支出都是不能不花的，这种成本是花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力，为了更多地赚钱，这就是成本功能价值理念的体现。

二、以本量利分析为手段的思路

所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题。例如，任意给定的客房出租率下，酒店预期利润会是多少？下一个年度客房销售额必须增加多少才能弥补固定费用或其他增加的必要费用，且能达到预期利润？客房出租率达到多少才能实现预定的利润？如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话，将会对利润产生什么影响等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即酒店在预测效益时，应从成本角度出发，考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化，达到最佳点，也就是上面谈到以最合理的成本付出，去满足期望达到的效益。

三、全员成本控制的意识

企业内的非变动成本是人为无法控制的，如固定资产折旧、无形资产等，而变动成本在很大程度上取决于人的素质、员工的成本意识，比如产品原料、物料消耗等。因此，作为酒店管理层应注重培养员工成本意识。

（1）要培养员工“一物多用”的习惯。如合理利用“二手纸”，一些普通通知、规定等都可以利用平时已用过的报表纸或其他只用过一面的纸张，这样原先每次需用的纸张就节约下来，一张纸的成本虽小，但一个酒店内各个部门日复一日节约下来的纸张就为数不少了。

（2）培养员工的废物再利用习惯。如客房内的一次性用品，酒店可以向供货商订购一批无外包装的，但质量同等的日常用品，服务员在做客房卫生时可把完好的未受损的一次性用品的外包装挑出，再度使用时只要把新的用品重新装入外包装盒中即可。又如客用的洗发液和沐浴液，可以进行收集，再次灌装，再次利用。另外，客用的香皂可以供洗衣房使用，破损的毛巾可作抹布之用。

（3）要培养员工勤俭节约的良好习惯。如节约用水、用电，做到人离开时及时关闭水龙头和不必要的电源，前台员工要注意观察室内光线，在阳光明媚、室内光线充足的情况下，可选择性地关闭大堂的一路照明灯。