1.2 采购常见的模式

只有在深入理解采购基础知识之后，企业才能正确选择合适的采购模式。因此，企业要对自身有更加深入的认知，从采购组织、采购思维、采购操守与采购绩效4个维度出发，构建OTEP模型，并借助协同采购、集成采购、响应采购、反应采购等常见的采购方式，科学地指导企业的采购实践。

1.2.1 OTEP模型下的采购类型选择

在前文讲述通过采购战略达到降低成本的目的时提到过，采购团队缺乏系统技能是一个巨大的障碍，笔者曾对31家企业（其中包括25家制造型企业、3家全球性贸易型、3家服务型企业）进行现场调查与团队调查，并为其建立采购与供应链管理OTEP模型。

所谓OTEP模型，是采购组织（Purchasing organization）、采购思维（Procurement thinking）、采购操守（Procurement ethics）与采购绩效（Procurement performance）4个维度的简称，如图1.2-1所示。企业可以通过搭建OTEP模型，形成优秀、卓越的采购矩阵运营体系。

图1.2-1 OTEP模型

综合对4个维度进行对比，结果如表1.2-1所示。

表1.2-1 OTEP模型的4个维度比较

从采购组织与流程体系设计到德才兼备的人才团队构建，所涉及的所有绩效与技能，都是基于企业战略层面的当前竞争与长期可持续发展的需要，通过内部系列化设计与优化，汇总企业资源，支撑企业的最终战略。

具体而言，OTEP模型下的采购类型选择，主要需遵循5个目标原则。

1.确保供应交付

收集市场资讯，掌握市场的需求及未来的趋势，从供应商处获取最有利的供货条件（包括质量、包装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销办法、订货办法、订货数量、交货期限及送货地点等），以达到公司采购要求的采购标准，实现供应与交付的目标。

2.总成本最低

战略采购的核心内涵就是以最低总成本建立服务供给渠道。它注重的是最低总成本，而非单一最低采购价格。

在低价格的背后，往往是更高的总成本，但这很容易被企业忽视。例如，笔者看到某些企业为了防止所谓的“腐败风险”，成立专门审价的“审计部”，最后审计部只能脱离企业采购的实际情况，一味追求低价采购，使得采购人员花大量时间寻找审计部需要的低价“证明”。这样一来，采购人员的专业性被否定，采购团队的价值归属感降低。

成本战略采购循环涉及供应商、采购部门、生产研发部门，甚至售后部门等多个部门，因此，企业必须遵循总成本最低的原则，对整个采购流程中涉及的关键成本和其他相关成本进行管控，不能一味追求采购价格最低。

3.建立共赢关系

不同的企业，适用不同的采购方法。有的企业注重与供应商建立良好的合作关系，有的企业倾向于竞争性定价，有的企业则认可采购外包，……但无论如何，采购并非零和博弈的过程，而是商业协商的过程。

如果执着于利用采购杠杆逼迫供应商妥协，企业也绝不可能成为受益者。因此，企业要遵循建立共赢关系的原则，基于对原材料市场的充分了解和企业自身战略，实现所有利益相关方的共赢。

笔者曾在帮助某企业做成本改善项目时，通过该企业与供应商构建良好的共赢关系，实现采购数据、工艺计划、模具安排、研发改进和品质优化的协调统一。不到3个月，在供应商的准时交付率提升至98%的同时，该企业的采购总成本下降了11.5%。

4.完善采购能力

采购不只是交易行为，因此，战略采购所需的能力也不只是询价和谈判的能力。理想的采购能力涵盖三大方面：采购精神、采购绩效、采购职业化。这三大方面又可细分为六大能力：采购逻辑、采购战略能力、供应商整合与关系管理能力、品质管控与计划能力、成本建模与管控能力、商务协同与谈判能力，如图1.2-2所示。

图1.2-2 采购能力

很少有企业能够同时拥有以上六大能力，但企业仍然应该不断完善自身的采购能力，并争取优化其中3个方面的能力，即成本建模与管控能力，为建立战略采购循环奠定基础；采购战略能力，推动采购由战术性行为转变为战略性行为；供应商整合与关系管理能力，确保实现利益相关方的共赢。

5.制衡与合作

供应链是动态的。采购方与供应商之间虽非零和博弈，但也存在相互比较、相互选择的现象，双方都具有议价的权利。如果采购方（企业）对供应商的业务战略、运营模式、竞争优势等信息有充分的了解和认识，就有利于企业发现机会，在共赢合作中找到平衡。

即使选择单一供应商，企业也应当遵循制衡与合作的原则，持续关注自身所在行业及相关行业的发展，考虑如何借助与供应商的深入甚至先期合作，来降低成本、增强竞争力。

1.2.2 协同采购方式

协同采购方式适用于产品数量多、种类也多的企业，此类企业的供应链需要一个庞大的团队来管理，并应对产品的质量、交期、服务、成本等要素进行管控。

由于涉及的产品线丰富，管理成本高且效果不尽如人意，很多企业会将品类有共性的产品汇聚起来，交由给个渠道商管理，以节约成本、提高效率。例如，沃尔玛的采购品种多、数量也大，往往会委托渠道商采购。

协同采购的战略诉求一般如表1.2-2所示。

表1.2-2 协同采购的战略诉求

注：QCDS即品质Quality、成本Cost、交期Delivery、服务Service。

在新零售模式下，功能性产品被不断细分。成本最低不再是此类供应链的目标，但高效率仍然是；可计划性随着大数据应用的不断深入而提高，按库存生产逐渐转变为按需求生产或按订单生产。基于上述变化，渠道供应链开始向精益供应链转变。

1.2.3 集成采购方式

集成采购方式适用于产品数量多、种类少的企业，如丰田汽车公司等，这种市场通常竞争比较激烈，最后只能以拼价格的方式决定胜负。这种市场竞争下的企业以总成本为导向。

集成采购的战略诉求一般如表1.2-3所示。

表1.2-3 集成采购的战略诉求

在新零售模式下，随着消费升级和客户需求的多样化，订单的数量和频次增加，订单模式由“大批量少品种”向“小批量多品种”转化，订单渗入点进一步前置。因此，“按订单生产”开始向“按订单设计”转化，精益供应链进一步升级为柔性供应链。

1.2.4 响应采购方式

响应采购方式适用于产品数量少、种类也少的企业，为满足这种市场需求，企业通常采用个性化定制商业模式。市场的个性化通常需要供应链的柔性响应，高端商品定制行业就是这样一个例子。

响应采购的战略诉求一般如表1.2-4所示。

表1.2-4 响应采购的战略诉求

随着大数据应用范围的扩大及对目标客户的精准分析，需求拉动的供应链战略被广泛应用。柔性供应链在满足多样化的柔性需求的基础上，也要通进一步加快响应速度、提高服务水平，在柔性供应链的基础上重点向敏捷供应链转化。

1.2.5 反应采购方式

反应采购方式适用于产品数量少、种类多的企业，如戴尔计算机等，这就是我们常说的大规模定制、模块化生产，需要个性化与快速响应。

反应采购的战略诉求一般如表1.2-5所示。

表1.2-5 反应采购的战略诉求

该供应链管理方式更注重提高客户体验和运营效率，过程库存进一步减少，交付时间更短。随着对目标客户的数据收集与分析的深入，客户画像逐渐清晰，其需求可以被准确预测甚至被引导和创造，供应链响应点因此前置。此类供应链的运行效率和利润率更高，更新速度快，服务水平也会有很大提升。