推荐序二　精益企业转型的领导力

自2005年初和刘健相识已经15年了，我们亦师亦友，在精益的道路上携手成长，我对他有深刻的了解，他自律、果敢，面对困境有破局之决心和能力。这样的品质，是面临深度转型的中国社会最需要的。这些年，他在精益制造和精益医疗这两个领域都做出了一些受业内人士认可的成绩和贡献。

本书是关于真实的中小企业精益转型（Lean Turnaround）的实践案例。个人觉得，将英文的Turnaround翻译成“转型”，并不能表达出那种颠覆、大逆转的感觉。我4年前去过安镁深圳工厂，1个多月前又去过，仅从表面上看，现场的一些细节远远比不上网络上专家们分享的各种成功案例，但对于一个面对低增长的市场、处于激烈竞争的行业的企业，安镁在过去这些年里做对了一些重要的事情，企业已经发生了根本的逆转。

安镁做对了哪些重要的事情？我觉得以下几点值得强调：

改变了传统的部门化组织架构，建立了新的价值流组织架构。核心的资源都配置到了价值流里，极大地促进了价值在全过程中的流动，同时强化了非一线资源对现场的支持和快速响应，进而为提升客户满意度和市场竞争力提供了支持。

在价值流里融入了节拍、流动和拉动，相比于绝大多数同行，他们干得不错。

他们大力加强了工程能力，包括质量问题解决能力、工艺优化能力，以及新产品开发能力。这是制造业的根本所在，也是“精益思想”的第一条：从客户的视角理解，企业所做的最有价值的事情是什么。作为一家提供压铸件制造服务的企业，安镁的工程能力支持着产品开发和按期交付，使安镁逐渐成了客户产品设计工程师心中的首选合作伙伴。

日本东京大学藤本隆宏教授指出，产品=（有形的）媒介+（无形的）信息，制造就是将信息“印”在媒介上。安镁为客户提供的是铝压铸精加工产品，铝合金材料是媒介，几乎每个同行都可以从供应商处买到，而将“媒介”加工成产品所需要的“信息”，才是同行间分出胜负的关键。

我对一些制造业的朋友说：“每一位制造业的管理者都首先应该是一名工程师。”你必须懂得你的产品以及设计和制造好它的关键，才能真正懂得你的业务，从而在竞争中获胜。实际上不只是制造业如此，服务业或其他行业都如此。

他们注重财务，不断提升盈利能力和现金流。过去3年里，安镁的盈利能力迅速提升，首先是扭亏为盈，然后是从一般水平到较强水平的盈利能力，下一年他们的目标是盈利能力加倍。我们不能将精益限制在“生产”领域，那种撇开客户满意、业务增长和财务回报而空谈精益的做法，是“假把式”。

除了盈利能力，现金流也是安镁非常重视的。在3年转型之初，尽管盈利尚负，但现金流已大幅改进，变负为正。近两年随着盈利能力的显著提升，现金流也与日俱增，这使得安镁有能力运用自有资金，根据对市场的判断进行适度的投资。

精益企业转型的核心是领导力。安镁的老板马修先生笃信精益，大力支持深圳工厂的转型，但作为一名老外，他很多时候“力不从心”。这时，总经理的角色就很重要，不能把责任推给老板。有人凭运气拿到一个“总经理”或其他高管的头衔，但头衔只能给你权力和责任，不能赋予你真正的领导力。领导力是下属从心底里愿意追随你朝着愿景一同努力的状态，靠用鞭子抽或者用胡萝卜引诱是达不到的。

谈到如何建立自己的精益领导力，有句话说得好，士兵们最愿意追随的是能打胜仗、能论功行赏的将军。想要成为一名具有较高影响力的优秀领导者，最重要的是带领团队做一些重要的事情，并获得成功，建立起真正的业绩。

有人会抱怨，缺少建功立业的机会。机会在哪里？到处都是！因为精益企业转型从来都不会是一帆风顺的，在哪个层面都是如此。在这本书里，你会看到主人公担任总经理后遇到的一个又一个困难。其中每一个困难，或是被动救火，或是主动转型/突破，解决的都是一个个紧急而重要的业务问题。而在解决这些业务问题的过程中，领导力也就建立起来了。精益领导力的基本理念就是，设立理想状态，暴露现实状态中的问题（差距），解决问题，弥补差距，同时在这个过程中培养组织和个人的能力。

此时，我更加相信，刘健还有很大的提升空间，因为在安镁以及其他地方，还有很多很难的问题在等着他解决。我也很期待，未来的中国社会，刘健和他的同行者能承担更重要的责任，这是中国精益实践者的使命，这也正是CMIC和同济IE的育人目标。

同济大学中国制造发展研究中心（CMIC）主任

同济大学机械工程学院工业工程专业（同济IE）副教授

周健 博士

2020年2月29日于上海