企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高

企业并购自从19世纪在美国出现以来，已经历了5次并购浪潮，从“合并同类项”到“多项式相加”，再到“杠杆效应”，发展可谓是突飞猛进。近年来，伴随着全球经济一体化和信息化的趋势，企业并购浪潮更是风起云涌，呈现出范围大、数量大、力度强、巨额化、跨国化等系列全新特点。

企业合并，是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。一个在并购过程中常被忽视的问题是整合时的整体规划，整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。

上周，美国时代华纳公司正式宣布分拆AOL，两者不再是一家人了。

这真是悲惨的结局。9年前合并的时候，AOL的市值还高达1640亿美元，如今只剩下了20多亿，整整缩水了98%！这桩当年被称为“世纪交易”、“史上最伟大的创举”的企业合并案，竟然是如此下场！

从叱咤风云的“巨无霸”，蜕变为无足轻重的“小虾米”，AOL只用了9年时间。我们看惯了互联网的造富神话，但是何尝想到，互联网消灭财富的速度竟也堪称光速。在这个网络高速发展的年代，“网络巨人”AOL为何会沦落至此？

但是，没有人料到，从宣布合并的那一刻起，AOL就开始走下坡路了，市场的领跑者变成了落伍者，因为它犯了一个不可原谅的愚蠢错误——忽视了宽带业务！AOL起家的法宝是拨号上网，最高网速一般不超过每秒10KB，这意味着打开一个100KB大小的普通网页，用户需要等待10秒以上，而下载一个5MB的MP3文件耗时超过10分钟，所以这种上网又称“窄带上网”。AOL本身是新技术的受益者，却对用户渴望高速上网的需求视而不见，对新兴的宽带技术无动于衷，顽固地坚守拨号上网阵地，这真是不可思议的事情啊，它最终遭到市场的惩罚。

——载2009年12月15日《21世纪经济报道》

企业的规模不断趋大能够增强企业抵御市场风险的能力，企业合并以后，可充分整合并利用两个企业现有的共同资源，以达到更具势力和扩张力。

然而，是否真能实现大幅度的竞争力提升和销售额的增长，得以市场来最终衡量和监督，同时，还要看企业高层对此次收购的重视是否是长期的。除了对当时的成功收购仪式的重视，还要将这一合并的资源有效运用，企业文化的统一更新，企业管理结构的优化调整，从而才能实现“硬件与软件”优化的结果，达到真正竞争力的提升和销售额的增长。

企业合并过程可以分为：合并选择、合并执行与合并后整合三个阶段。任何一个环节出现问题，都会给整个并购战略带来灾难性后果。

首先，目标明确，确立自己的企业合并战略。在合并过程中有一个明确可实行的目标，是合并战略实施成功的关键。此时，管理者要注意不要掉入自己挖掘的并购陷阱中。一些管理者天真地认为，花钱买回的资产一定是可以创造更大利润，且买得越多，回报越大。而事实远非如此。

其次，要防止整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题，是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应，但如果没有正确的认识和积极准备，并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。

对公司合并整合而言，通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合，在专业机构的参与下，对并购资产进行清查，对并购前的预设标准进行修正，并回馈给管理层与投资方真实信息，以便于作出进一步的决策。其次是战略与文化的整合，这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作，也是后续整合工作的基础。

眼看道指从14000点跌到8000点，仅从财务角度看，国外资产价格的确比过去便宜很多，“很多欧洲企业也快到了撑不住的地步”。同时在政策上，海外对中国企业并购不像过去那么排斥，“利润下滑和金融危机令越来越多陷入困境的公司和国家转向现金充沛的中国，以图拯救。”在这种背景下，无怪乎众多中国企业对于海外抄底跃跃欲试。

然而，事情并非如此美好，通过分析中国企业海外并购存在的人力成本“盲区”，如通用、福特的员工退休福利赤字远远超过其市值，在合并过程中我们很容易陷入企业合并的最大陷阱——人力和文化的整合。正如英国《经济学家》一个尖刻的比喻所言，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”

长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面或许还要历经一些痛苦的失败。早年，TCL收购法国汤姆逊，以及明基收购西门子手机，这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购，最终都败在了“人”字上。包括联想收购IBM公司PC事业部，这一蛇吞象的壮举，目前也还处在艰难的文化整合之中。

中国企业不得不面对的一个基本事实是，全球60%〜70%的合并案例是失败的。虽然中国企业大多数并购事件才刚刚发生，或者整合期间低调潜行，一时半会儿还无法算出中国企业海外并购的成败几率。但相对于经验丰富的欧美日企业，长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面可能要有一些很痛苦的失败过程，才能真正学到很有用的知识。有没有能力整合好，这是每个准备出手收购的中国企业必须考虑的问题。