实现要素兼并整合，创造企业价值
企业要变得强大就需要通过一系列的公司兼并收购计划，使自己更加壮大。企业的生产要素并不是一成不变，在兼并过程中，无论对于兼并企业还是兼并的目标企业来说，兼并都是使生产要素内容在资本市场创造更大价值的有效途径。
企业的组织要素可以大致分为：管理能力、技术水平和投入资金资本。企业价值创造来源于生产要素进行有效整合后的生产、销售等过程的实现。而资金资本并没有专属性，作为一般等价物，可以进入任何行业，这使得不相关的混合兼并也成为可能。但在兼并中，管理能力与技术水平则在相当大的程度上具有一定的行业专属性，兼并公司除了资金外，还向目标公司投入其他生产要素。
管理能力和技术水平的行业专属性来源于企业发展过程中的日积月累，与企业发展形成的各项资产包括无形资产形成了紧密的联系，也是企业特殊的团队组合和企业精神共同作用的结果。这种专属的能力与水平在企业发展过程中起到了巨大的作用。但如果脱离了其由于历史原因造就的特定的企业环境，其价值就难以凸现出来。这种专属性的局限限制了拥有这些能力与技术的人才向外的发展空间，因为他们只有在原有的或类似的工作氛围下其自身的价值才能得以最大的体现。
而当一个企业成为行业的龙头企业时，长期的积累使得管理能力与技术水平过剩，这就决定了这些企业有向外扩张的动因与可向外转移生产要素的基础条件，而专属能力与技术的转移的局限性要求企业首先考虑的是兼并，其他兼并所倚重的不是专属的管理能力和技术力量。
那些成为兼并目标的公司在一定程度上拥有一定的生产要素，但可能由于资源的配置不合理或者还缺乏某些“内核”的东西如企业文化、有效的企业管理等原因而导致效益欠佳。企业通过被其他的企业的兼并，学习借鉴管理能力，获得更多的技术、资金支持等，以弥补自己在资源配置上的缺失。
一般来说，兼并公司总是在积累了一定的核心优势后才可能进行企业兼并行为。不管公司的管理层如何来考虑，公司所有者更关注的应该是投资回报率的高低。一旦兼并公司发出兼并的信息，目标公司也确实会予以充分的考虑。如果可以有效地将兼并公司的专属能力与技术转移到目标公司，达到企业整体效益的提高，这与投资者追求高收益的偏好是一致的，这时，目标公司也会作出积极响应。
以联想兼并IBM公司PC事业部为例，IBM必定存在一定的要素优势，才值得联想掏腰包。而事实确实如此，我们看到，IBM的业务是在全世界范围的，而联想以前的业务主要集中在国内；IBM最好的产品是高端笔记本，而联想是台式机；IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户；IBM在技术研发方面具有雄厚的实力，IBM在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉，而联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理比较好；联想在国内是以渠道见长，在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。
兼并保证了这些专属能力与技术的转移是在相关的领域中进行的，通过生产要素合理配置，专属能力和技术的价值得以更好地实现的可能性就高得多。由于经营规模的扩大，兼并的效应还可能会因为财务协同效应和进一步的分工产生生产效率的提高，引起公司的生产要素的边际收益率上升。
根据麦肯锡公司对进行并购的一些公司的新增价值的来源分析发现，在新增价值中，有 60%是因为运营的改善，另外的收益增加主要有财务杠杆，占5%，市场外产业收益占 11%，来自市场的正常收益为 24%。由此可见，通过生产要素的重新组合产生的收益增加构成了新增收益的主要来源。
核心竞争力是兼并的基础，兼并本身并不带来效益，但能够通过在兼并中增强自身核心竞争力，进而为兼并企业创造价值。兼并活动价值的创造来源于生产要素的边际效率的提高。作为兼并公司，当其各种市场要素出现剩余，只有将这些生产要素有效地进行转移到目标公司，最终达到这些生产要素的边际收益率提高才能产生价值的增长。
虽然这些生产要素在兼并公司属于过剩资源，但对目标公司却是稀缺资源，在目标公司可以发挥更大的作用。但仅仅这些还不够，因为这不能解释目标公司自身引进这些紧缺的生产要素依然效率低下。合理的解释是兼并行为在向目标公司投入生产要素的同时，还引入了一些“内在”的东西，如市场网络、企业文化等等，而这些都是基于兼并公司已经建立的核心竞争力。近年来，我国企业界的兼并活动越来越多。中国海运集装箱集团公司通过兼并取得了较好的成效。