人治会影响企业发展的延续性

经济学家研究发现，华人企业是领袖中心型企业，而跨国公司是制度中心型企业。华人企业大都是企业家比企业有名，如企业家杨致远；但跨国公司往往是企业比企业家更知名，如可口可乐。

在中国，很多人存在着这么一种看法：一个出色的领导必须具有较强的个人魅力，一个管理水平较高的组织——不管是一个大集团还是一个小组，也肯定被一个个人魅力较强的人管理着。换句话说就是：要想把一个组织管理好，个人魅力是一个重要因素，它对管理工作起着决定性的作用。

人治的问题并不在于任何领导者都可能犯错误，而在于无法长期有效，无法保证制度、政策的稳定性和可预期性，在现代高度分工的社会中更是如此。

只有良好的企业制度才能够保证企业的持续发展。在引进西方管理理论的时候，应注意这一关键的因素，而不应过多地关注领袖和手段等因素。

改革开放以来，中国的企业发展壮大起来的虽然不少，但是能成功地完成领导人交接，并使企业保持持续发展的凤毛麟角。因为其从根本上将保证企业持续发展的原动力搞颠倒了，人们将希望寄托在一个“有本事”“有魅力”的企业领袖身上，以为他在其中起着决定性的作用，但是事实上起作用的是制度。

不可否认，管理者的个人魅力在管理中起着积极作用，然而个人魅力是难以模仿和传承的。可以看到，改革开放以来，国内许多企业取得了不错的发展，涌现了一批知名企业和企业家，他们或因杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，当这个人因某种原因离开后，这家公司的状况也大不如前。这种脆弱的人治直接影响企业长远、稳定的后续发展。

对一个组织来说，有一个个人魅力大的领导是好事，但要把这种好事延续下去却较难。因为一旦某个人的个人魅力大，就会对自己的魅力过于自信，管理过程中也会特别重视个人魅力的作用，从而忽略了系统的管理制度以及管理文化的确立，时间长了就会演变为人治。一旦这个人离开该位置，那么这个组织就可能风光不再了，除非再出现一个个人魅力极大的人，或是一位出色的、具有先进管理思想的领导。

某位董事长曾说：“为什么我们第一代企业领导人一旦退休，或者突然发生意外的时候，这个企业就垮了？原因就在这里，它没有制度化。因而，只有为企业建立了一套制度的企业家才能算是成功的企业家。比如说美国‘开国之父’华盛顿，他制定了美国宪法和民主的选举制度，他的伟大在这里，而不在于他是开国总统。实际上对企业来说，成功与否关键在制度。就是我不在，公司还能很好地发展下去，这才是最大的成功。”

只要制定了相应的制度并切实执行，不管是谁当领导，都能将公司经营好，这才是持久的管理。

假如一个有特殊本领的人，不论白天或黑夜，只要看一下太阳或星星，就能准确地告诉你时间，我们可能对他肃然起敬。然而，如果这个人不只是告诉我们时间，而是发明时钟，让它永远向我们报时，即使他去世了也不怕，那么，这个人不是更加伟大吗？

同样，作为一个企业的领导人，如果没能建立一套行之有效的机制，那么无论他的个人领导力和魅力多么出色，他所扮演的也仅仅是“报时者”的角色，企业一时的兴旺仅仅是建立在他个人能力之上。但如果企业建立了一套运行机制，可以使企业在任何人的领导下，经历多次产品生命周期后仍然欣欣向荣，这就是“造钟”者了。从这种意义上讲，企业能否持续发展，不能仅仅依赖于某个好领导、好班子。古语说“授人以鱼，不如授人以渔”，持续发展的关键在于制造一台运转良好的“时钟”，即建立一套行之有效的机制。

被誉为“企业管理之神”的台塑集团创办人王永庆，从建立台塑，到带领台塑走上巅峰，多年来，一步一个脚印地建立和完善着企业的制度。令人称奇的是，屡次经济波动，台塑都没有受到多大影响，一直保持着稳健的发展势头，可以说，完善的制度功不可没。

罗宾斯指出，当组织开始制度化以后，它就有了生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。它具有稳定性和连续性，不会因为领导的更换而发生变化。

一个组织的长生不老绝不仅仅依赖其英雄人物的“超凡卓识”，在更大程度上应依赖规章制度体系。在组织中，人是暂时的，制度是永恒的。企业在不同的阶段面临着不同的问题，需要不同的领导才能，不可能有哪一个人完全具备不同阶段所需要的所有才能。没有人能永远充当成功的管理者，只有好的制度才可以永远发挥作用。这样，在一代代管理者的传递中，企业的精华非但没有丢失，反而被丰富了，企业也得到了更好的发展。

当企业形成完整的制度体系后，不仅企业领导，就连一般员工的工作也有了延续性。某员工离开某岗位时，接管其工作的后来者可以依照原有的“制度”迅速展开工作。这就是长青企业职员可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。

总之，规范的制度，能使企业的各项事业按照同一机制和程式发展，从而具有了自主发展壮大的能力，有效地解决了人治情况下延续性缺失的问题。