四、艺术管理的要素

尽管德里克·宗强调艺术管理学的跨学科性和综合性，但是这并不意味着艺术管理是无法界定的。德里克·宗非常欣赏丹·马丁在《公共政策和管理国际百科全书》（International Encyclopedia of Public Policy and Administration）中给“艺术管理”所下的定义：所谓艺术管理，就是“运用传统管理的五个功能——规划（planning）、组织（organizing）、编制（staffing）、监管（supervising）、控制（controlling）——去促进表演和视觉艺术的生产，促进将艺术家的作品呈现给观众。对于公共的、非营利的艺术组织（如非营利的剧院、交响乐团、歌剧团、舞蹈团、博物馆、公共电台、表演艺术中心）和私人的、商业的、营利的艺术实体（如商业剧院、‘流行’音乐、私人画廊、电影、电视、录像）来说，它们一样都要管理、促进创作过程和与观众的交流”^[11]。由此可见，艺术管理的基本要素或功能，与传统管理没有什么区别。艺术管理的目标是促进艺术家的创造和观众的欣赏。

关于艺术管理的要素、功能或者过程，不同学者有不同的看法。与马丁不同，威廉·伯恩斯（William Byrnes）将艺术管理的要素或过程减缩为四个，即规划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）、控制（controlling） 。^[12]丹·马丁的五个功能中的“编制”和“监管”，被合并成了“领导”一项。伯恩斯对这四个要素分别做了简要的解释：“规划，就是决定要做的事情。组织，就是决定如何行事以及由谁行事。领导，就是决定他人如何来把事情做好。控制，就是决定事情是否做好，如何没有做好，应该做些什么。”^[13]对于这四种要素，伯恩斯还做了具体的解释：所谓规划，就是对项目乃至整个机构的总体设想。规划可分长期规划和短期规划、宏观规划和微观规划。确定目标、分解任务和步骤、制定工作进度表等等，是艺术管理规划的基本内容。所谓组织，就是将规划转化为行动的过程。聚集人力物力、明确细节、确立时间表和预算、估算所需人员数量、给工作人员分派任务等等，构成组织的基本内容。所谓领导，指的是让在机构中一起共事的所有人员共享某个目标愿景。尽管在任何情形中领导技巧和效力都十分难得，但是在艺术管理中显得尤为重要，因为从事艺术工作的人通常具有极强的自主性和独立性，这就要求艺术管理者要具有独特的领导才能。所谓控制，指的是对工作进程进行监控，根据目标来核查效果，在必要的情况下及时矫正行动。^[14]总之，在伯恩斯看来，没有适当的规划、良好的组织、有创造性的领导以及对企业和预算的某些控制，成功的机会就会大大减少。^[15]

在分析了艺术管理的基本要素和环节之后，伯恩斯还区分了七个职能范围：1.规划与发展；2.市场营销与公共关系；3.人事管理；4.财务管理；5.董事会关系；6.劳工关系；7.政府关系。^[16]对于这七个职能领域，伯恩斯做了这样的说明：

规划与发展相关，因为艺术机构总是要寻求增加收入的新途径，以便投资新项目和支付不可避免增加的运营成本。

市场营销与公共关系，为艺术机构与社区之间建立起最明显的联系。不加强与社区之间的联系，艺术机构就难以吸引观众和赞助者。

艺术机构要想让自己的工作富有成效，至关重要的是要有好的人事管理和劳工关系。忽视或滥用管理者可资利用的人力资源，就会破坏整个事业。

要想成功地进行规划、营销和募捐，出色的财务管理至关重要。一般说来，赞助者更愿意资助那些知道如何管理它们的资金资源的艺术机构。

至于人事关系，艺术管理者必须与董事会进行有效合作，并向董事会汇报。董事会与管理部门有时对工作重点的看法会有分歧，如果不能解决这些分歧，管理部门就很难实现它的目标。

最后是政府关系，包括国家、省和地方层面的关系，它们变得越来越复杂。新通过的法规或者新执行的法院判决，都会改变艺术机构所从事的工作。这些变化尤其会增加艺术机构的开支。^[17]

不同的艺术管理理论对艺术管理的要素或步骤的分割不同，但是无论做怎样的划分，都离不开规划、组织和监控。实际上，艺术管理的要素或步骤与其他领域的管理没有质的区别。不过，艺术管理更多的是与人打交道，尤其是与崇尚自由、标榜个性的人群打交道，这是艺术管理既有难度也有魅力的地方。