存量时代的增长逻辑

过去十几年，我在辅导中小民营企业时，发现很多企业家都是典型的“被成功所害”，他们习惯于沿用在产品稀缺时代形成的粗放经营逻辑，来应对如今的挑战。管理学大师彼得·德鲁克说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

从根本上说，这些企业家没有看清楚今天中国企业所面对的这四个变量。企业没有围绕这些变量进行改善和升级，最后的后果就是企业亚健康，内部出现三低与三高。

企业没有能力应对挑战，一定会出现低增长，低增长导致低信心，低信心带来低行动，低行动反过来造成更低的增长，这是一个负循环。

三高则是老板高焦虑、企业高风险和人才高流失。

要想解决企业的三低三高，改善企业的亚健康，重新找回企业的增长曲线，我们还是要从增长的本质开始梳理。

先思考一下，企业增长到底是靠什么驱动的？

由于做培训和咨询的原因，我们每年会接触上万名企业家。但实事求是地讲，大部分老板只懂得增量时代的玩法。过去40年中国是增量市场，许多市场还是一片处女地，企业东撞撞西撞撞，就能撞出一条路来。但是，未来中国一定是存量市场，企业在每条赛道上都会遇到竞争者。

这时候企业家就应该回归增长的本质，找到存量时代的增长逻辑，尊重商业的规律，按照商业的逻辑走，这样企业才有可能在存量时代活下来。今天的经营者面对的就是一场零和游戏，我们必须要找到存量时代的增长逻辑，要么抢别人的，要么被别人抢，创业本身是一场勇敢者的游戏，只有极少数掌握了存量时代增长逻辑的高手，才能在游戏中胜出。

如果说“撞”是增量时代的增长逻辑，那么“抢”就是存量时代的增长逻辑。两者的区别在于撞是不需要设计的，凭借的是企业家的一腔孤勇和上天给的运气；而抢是要企业家按照经营的逻辑来进行设计的，也就是说，企业家一开始就要为企业增长设计好路线图。

回顾我的职业生涯，25年来我经历过两个行业。第一个行业是户外广告行业。1995年我进入户外广告行业时，这个行业刚好处于行业生命周期的顶点。然而，不过短短10年时间，这个行业就被新媒体所取代。过去那些户外广告行业里最好的公司，今天大多已消亡殆尽，因为现在人人都是自媒体，一部手机就是一个媒体。

那我所在的户外广告公司凭什么还活着？因为我们创业的第一家公司风驰传媒是被上市公司收购的。被收购以后，我做了4年职业经理人。合同到期以后，我进行了二次创业，进入了教育行业。

一路走来，我们见证了行业的生命周期越来越短，如何让企业的增长曲线始终跑赢行业的生命周期？当第一根增长曲线下滑的时候，你要找到第二根曲线；当第二根增长曲线下滑的时候，你要找到第三根曲线……如此循环往复，让企业每年保持两位数以上的增长。这是经营者最需要思考的问题。

经营只有起点，没有终点，所有经营者都必须为企业的持续增长负责。一切都是为了活下去，经营者不仅要让企业活在今天，更要想清楚未来的路线。

为了完成这个艰巨的任务，多年来我们一直保持着一个非常好的传统——开闭门会，号召大家群策群力，只思考一件事情：未来应该怎么办，如何激发企业的增量潜能？

经营者不妨回想一下，你有没有做过这件事？《孙子兵法》有云：“先胜而后求战。”如果经营者没有提前反复盘算、多方位设计，那企业凭什么实现增长？

过去我做职业经理人时，公司内部流行一句话：“去年年底定胜负。”意思就是前一年的年底，我们就已经把第二年增长潜力的路线图画了出来，接下来我们要做的就是围绕这条增长曲线，不断改善产品、客户和员工的配置模式，提升组织达标力。如果经营者没有想清楚企业未来增长的机会点在哪里，就难以从产品维度、区域维度和员工维度去寻找增长新曲线。