第一章 企业战略与财务战略
【知识精讲】
第一节 战略管理的基础
一、战略与战术
战略来自希腊军事用语，战争讲策略，大策略叫战略，小策略叫战术。
战略针对全局问题、长期问题、基本问题；战术针对局部问题、短期问题、具体问题。
（一）成功的战略
【例1】孙子兵法
全胜战略思想：夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……不战而屈人之兵，善之善者也。
战术：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，下政攻城。……故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之……
【例2】毛泽东的战略战术
毛泽东在《论持久战》一文中总结了抗日战争的战略与战术。战略上：反驳“速胜论”和“亡国论”，提出“持久战”战略，即经历战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段，中国最终战胜日寇。战术上：运用歼灭战、消耗战、运动战、阵地战和游击战等，极大地消灭敌人的有生力量。
【例3】邓小平的“三步走”战略
邓小平作为中国改革开放的总设计师，设想了著名的“三步走”战略：第一步，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步，到20世纪末，使国民生产总值再增长一倍，人民生活达到小康水平；第三步，到21世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
党的十九大报告指出，前两个目标已经提前实现，现在已经进入全面建成小康社会的决胜期，以及从党的十九大到党的二十大“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期。
【例4】比尔·盖茨的战略
比尔·盖茨19岁创立微软企业时，他的外祖父给他100万美元创业资金，他从两个人小本经营发展到拥有两万名雇员、年销售超过60亿美元以及个人财富达560亿美元的顶峰，靠的是宏伟的战略目标及发展战略规划。
1．战略目标
针对IBM巨型电脑一统天下的局面，比尔·盖茨提出“我们的目标是让每一个办公桌上以及每个家庭都拥有计算机”，取名“微软”，即微型电脑软件。
2．战略规划
（1）主营业务突出战略：只做软件不做其他。
（2）不断创新战略：为了防止竞争对手赶上自己，不断更换产品，平均每2～3年就推出一款新软件，从最初的Windows 1.0到大家熟知的Windows 95、Windows 98、Windows 2000、Windows 7、Windows 10等。
（二）失败的战略
【例5】北宋梁山泊英雄宋江起义，挑起“替天行道”大旗，杀富济贫，多次挫败官军围剿，后来实行“招安”投降战略，导致起义失败，众英雄魂断蓼儿洼。
【例6】二战时期，希特勒丧心病狂，撕毁“苏德互不侵犯条约”大举侵略苏联，最终导致惨败。日本偷袭珍珠港，美国被迫宣战，最后投下两颗原子弹，日本投降。
二、战略管理要素
（1）产品与市场：“没有产品就没有企业”，产品是形象、是生命力，如格力空调、华为手机。
（2）成长方向：专业化方向和多元化方向。
（3）竞争优势：突出核心竞争力。
（4）协同效应：包括经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应等，取得“1+1＞2”的效应。
三、企业战略管理体系
（一）公司战略体系
公司战略体系包括四个层次，具体如表1-1所示。
表1-1 公司战略体系
（二）经营战略体系
经营战略体系包括三个层次，具体如表1-2所示。
表1-2 经营战略体系
（三）职能战略体系
职能战略体系包括两个层次，具体如表1-3所示。
表1-3 职能战略体系
四、战略管理程序
战略管理程序如下：
（1）战略分析：包括外部环境分析、内部环境分析。
（2）战略制定：包括公司战略、经营战略、职能战略。
（3）战略实施：包括战略实施模式、战略实施支持系统。
（4）战略控制：包括管理控制程序、管理控制模式。
（5）战略评价：包括事前、事中、事后的评价。
（6）战略调整：比如李嘉诚撤资转投英国。
五、战略分析
（一）外部环境分析（11个）
1．宏观环境的分析（6个：PESTEL）
（1）政治环境的分析。
【例7】甲公司并购澳大利亚铝矿企业，必须分析当地政府的政治干预，制定对策，比如参股当地公司或合作等。同理，目前中国政府对外国企业并购中国公司进行安全审查，也是政治和法律环境的体现。
（2）经济环境的分析：经济结构、经济增长率、财政和货币政策、能源和运输成本等。
【例8】以前引进外资入西部成绩并不理想，原因在于产业不配套。比如引入葡萄酒加工企业，结果当地不种植葡萄，种麦子、高粱等，别人就不来。
（3）社会环境因素。
【例9】水电五局在非洲的项目遭遇的情况与中国截然不同：中国的上班族通常是“做五休二”，即一周工作五天，休息两天；而非洲人是领完工资先消费、狂欢，直到花完再来上班，所以中国人投标非洲项目一定要注意社会文化、风俗习惯等环境因素。
（4）技术环境因素：如人工智能技术。
（5）生态环境：如环境污染。
（6）法律环境：如大陆法系、英美法系环境。
2．行业环境分析（2个）
（1）行业竞争程度的分析：第一，现有企业之间的竞争；第二，新加入企业之间的竞争；第三，替代产品或服务的威胁。
（2）市场议价能力：第一，对供应商的议价能力；第二，对客户的议价能力。
【例10】迈克尔·波特的“五力模型”包括五大竞争力量，决定了产业的盈利性。以罗莎蛋糕制作销售为例：
（1）行业新进入者的威胁：安德鲁森蛋糕。
（2）供应商的议价能力：面粉、鸡蛋、牛奶供应商。
（3）购买商的议价能力：VIP客户和普通客户。
（4）替代产品的威胁：如月饼等。
（5）同业竞争者的强度：同一街区蛋糕房的分布密度和竞争强度。
3．经营环境的分析（5个）
（1）竞争对手的分析：“知己知彼，百战不殆。”华为、中兴是一对竞争对手，彼此分析对手；为迎战“石佛”李昌镐，中国棋手共同分析其下棋的特点和规律。
（2）竞争性定位的分析：如战略群组分析。
（3）消费者分析：如消费者偏好分析。
（4）融资者分析：如资金成本的承受力分析。
（5）劳动力市场分析：建立工厂后存在“招工难、用工荒”问题，就是对劳动力分析不足。
（二）内部环境分析
（1）企业资源分析：包括有形资源、无形资源、组织资源等。有形资源如高速公路网络；无形资源如驰名商标；组织资源如强大的“统一战线”。
（2）企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。
（3）企业核心竞争力。
【例11】核心竞争力举例：
（1）重庆棒棒军：体力。
（2）车工、焊工：技术。比如倪志福钻头。
（3）专家、科学家：研究能力。
（4）美国称霸世界的核心竞争力：科技、石油能源、军事能力、美元的世界货币地位。
六、战略制定和选择
【注意】就本质而言，战略制定过程也是战略选择过程。
【归纳】掌握战略选择的类型：
（1）从战略层级上看有公司战略选择、事业部战略选择、职能战略选择三种类型。
（2）按照发展思路有内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。
七、战略实施
（一）实施模式
（1）指挥型模式：高层制定，下级执行。这种模式的缺点是把制定者和执行者分开，下级缺乏积极性。
（2）变革型模式：改良和改革性。这种模式的缺点是环境不确定性的企业难以采用。
（3）合作性型模式：高层和经营班子合作性。这种模式的缺点是作为不同目的和观点的参与者互相折中协商的产物，会使战略的经济合理性有所降低。
（4）文化型模式：企业总经理运用企业文化的手段，不断向全体成员灌输战略思想。这种模式的缺点：这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，受职工文化程度及素质的限制，该模式缺乏可操作性。
【例12】不同的组织环境有不同的文化。①学校：以理服人。②机关：以权管人。③宗族：尊长服人。④暴力组织：以势压人。
【例13】如果让一个博士去当村主任，他不一定能当得好。原因在于：村民不一定能够接受他的文化和价值观。相反，从当地选拔能力较强的村民当村主任，他可能治理得井井有条。
（5）增长型模式：激励下属发挥创造精神。
（二）战略支持系统
（1）组织支持系统：是基础和关键。
【例14】毛泽东同志说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”
（2）资源支持系统：时间、信息、人力、财务、技术等资源。
（3）管理支持系统：管理的理念、制度和企业文化。
八、战略控制
（一）层次
（1）广义的含义：战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制。
（2）狭义的含义：战略控制仅指管理控制。
（二）管理控制的程序
（1）战略目标分解：通过业务战略体系完成。
（2）控制标准制定：通过全面预算体系完成。
（3）内部控制报告：通过管理报告体系和内部审计体系完成。
（4）经营业绩评价：通过业绩评价体系完成。
（5）管理者报酬：通过经理人考核体系实现。
（三）管理模式
1．四种模式的比较（见表1-4）
表1-4 四种模式的比较
2．四种模式的关系
（1）各具特色，各有区别。
（2）既独立又统一。
（3）具有完整性和灵活性。
（4）具有层次性和适用性。