2.4 潜在危机诊断
对任何企业和任何人而言，各种各样的潜在危机都是无时无处不在的。稍具危机管理意识的企业和个人，都会在事先针对感知到的潜在危机进行预测和预防。然而，并非所有的危机都是可以预测的。更为遗憾的是，那些信号越是不显著的潜在危机，其对危机主体和核心利益相关者的负面影响的范围和烈度往往会越大。因此，从情境假设和影响因素的甄别入手，对潜在危机情境及其可能的影响进行评估和系统分析诊断，就成了危机管理成败的分水岭。
潜在危机情境假设
在本质上，危机就是一种以动态复杂性为特征的冲突过程。在危机爆发之前，危机主体及核心利益相关者完全可以借助于合理的情境假设，通过头脑风暴，对所假设的潜在危机情境和可能的演变过程进行研讨和分析，对一定时间和空间范围内某个潜在危机发生的可能性、性质及其可能带来的负面影响进行评估，在一定程度上就特定危机进行预防，制定出尽可能合理的具有一定针对性的危机管理预案，调配和利用资源以在危机爆发时能够进行有效应对。基于对危机演变和发展过程的系统解析，及时发现和抓住危机演变过程中的新的发展机遇。
无论是企业，还是个人，都有着一些涉及自身核心利益的、需要在危机演变和发展过程中予以重点关注和保护的高度优先目标。因此，危机情境和演变过程假设可以从这些“高度优先目标”可能受到的相关威胁入手。换言之，危机主体需要首先自问：“我的最优先的危机预防目标是什么？”然后，就可以列出对这一目标而言的威胁要素了。对企业而言，其危机预防的最优先目标一般包括破产、核心利益相关者的信任和品牌声誉等等；对个人而言，因各自个体的差异，其最优先考虑的危机预防目标很可能是身体的健康、家庭的和谐和事业的顺利等等。一旦这些优先目标之间在危机管理过程中出现冲突，危机主体就需要基于彼此间的价值比较再次进行权衡和选择决策。当强生泰诺胶囊遭遇投毒危机时，时任董事长博克正是冒着公司破产的风险，选择了核心利益相关者的信任和品牌声誉为优先保护的目标，做出了全面召回的艰难决策。
危机演变和发展过程的情境假设并非杞人忧天，也不是草木皆兵；相反，这些假设正是危机主体对潜在危机感知和认识的结果，也是对潜在危机进行有效预防、应对和控制的基础。成功进行这些假设的前提，是危机主体面对潜在危机时的勇气和诚实。面对未来一定会发生的危机情境，危机主体既不可以基于鸵鸟心态而心存侥幸，认为自己不至于那么倒霉，认为这种危机不会发生在自己的身上，也不可以讳疾忌医，在越来越多和越来越显著的潜在危机信号面前自欺欺人。
因此，在进行危机情境假设时，危机主体需要以最充分的想象力、最诚实的态度，将最为害怕和担忧的潜在危机情境呈现出来，如此，才有可能针对最优先目标的相关潜在危机进行预防，制定和实施危机应对预案。
如果你最为担心的是你一手创立的企业的失败和破产，那么，你就应该常常去做这样的情境假设：什么危机才会造成企业的失败和破产呢？华为公司创始人任正非先生在2000年发表了振聋发聩的《华为的冬天》一文，“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年”。微软公司的创立者比尔·盖茨也在十多年前就多次提及，“微软离破产永远只有十八个月！”对破产和失败危机的坦诚，才使得华为和微软在历次重大危机中均有惊无险，一路前行而发展至今。
你列出的企业失败和破产危机情境的各项诱因，或许包括了全球经济低迷、企业财务状况不良、企业人力资源素质不佳、市场竞争格局不稳定、经济政策调整和技术发展变革等诸多内外部因素，那么，你接下来就需要循此假设，进一步探索导致这些危机诱因要素发生的前置因素又会有哪些。例如，企业财务状况不良的前置因素是资金不足，还是资金周转率过低？人力资源素质不佳的前置因素是人才评价机制缺失，薪酬不够合理，绩效不够显著，还是对企业的忠诚和认同度不够？相比较而言，这些前置因素中，哪一类的哪些因素在特定考察期内会对企业的潜在伤害最大？基于此，你就可以将对相关危机诱因的管控进行优先次序排列，并据此考虑对当前有限的危机管理资源进行合理调配，组建危机管理团队，拟定有针对性的危机管理预案。
潜在危机情境评估
基于潜在危机情境假设，企业需要对危机可能产生的无形的负面影响和有形的损害，以及在某一时空范围内潜在危机发生的可能性进行评估。一般而言，可以用数字来表示某个潜在危机情境的负面影响值和损害值的大小，用百分比来表示该潜在危机情境在特定时空范围内发生的概率。基于对各种潜在危机情境评估结果的排序，企业就可以拟定潜在危机管控优先次序，合理调配资源，以达成危机管理效果的最大化。
1．潜在危机的负面影响值和损害值
所谓潜在危机负面影响值和损害值，即在任由潜在危机发展而不做任何干涉的情况下，该危机情境可能会给危机主体及核心利益相关者所带来的无形的负面影响和有形的损害。一般以从0～1作为对负面影响值和损害值的主观判断范围。
就无形的负面影响指标而言，如果这一潜在危机爆发，企业并不需要中断正常的运营活动，或者拨出专门的时间和资源来进行危机应对和控制，那么，这种潜在危机情境对企业的负面影响赋值就是0。相比较而言，如果企业需要完全中断日常的运营活动，全力以赴地投身于这一潜在危机情境的应对和控制，那么，这种潜在危机情境的负面影响赋值就是1。
就有形的损害指标而言，如果这一潜在危机爆发，对企业最优先的危机预防目标将毫无损伤，其赋值就是0；相反，一旦这一潜在危机爆发会对企业最优先的危机预防目标造成无法挽回的严重后果，其赋值就是1。
由于评估者一般都是基于自己的主观判断而对未来某一潜在危机情境的负面影响和损害指标进行赋值，所以常常需要对这一潜在危机情境比较熟悉的、来自理论和实践领域的多个专业人士参与评估。将这些专业人士的评估值加权平均之后，企业才能获得较为客观的潜在危机情境评估结果。以三聚氰胺毒奶粉危机为例，三鹿集团如果在危机爆发之前针对这一潜在危机情境进行评估，如果评估结果认为企业的品牌、声誉以及消费者信心可能会因此而受到毁灭性打击，应该全力以赴地进行危机管控而绝不可以掉以轻心，并且，企业也完全有能力通过危机管控，使企业的经营完全恢复正常，那么，这一危机的负面影响指标赋值虽然是1，但其损害指标的赋值是0。相反，如果评估结果认为可以对这一潜在危机情境置若罔闻，但是，危机一旦爆发，不但企业运营将无法持续，而且很快就会导致企业的破产，那么，这一危机的负面影响指标值就是0，而损害赋值则是1。
对每个评估者针对潜在危机情境给出的负面影响值和损害值评估进行加权求和之后，就可以得出该评估者对该潜在危机情境的综合损失指数。然后，将多个评估者的综合损失指数进行加权平均，就可以得到所考察潜在危机情境的预期损失指数，为危机管理决策提供参考。
2．潜在危机在特定时空范围内发生的概率
长期而言，危机一定会发生，即如果对某一潜在危机的考察期足够长，其发生的概率应该是100％。换言之，假以时日，每一个航空公司都会遭遇空难危机，每一个制造业企业也都会因不合格产品而遭遇客户投诉，任何一个银行的“零不良”贷款现象都只是一个虚无缥缈的神话。但是，在特定的时空范围内，这些潜在危机的发生，就是一个概率问题了。
危机管理的目标，就是将在特定时空范围内的潜在危机发生概率尽可能降低，或者将不会发生这一潜在危机的特定时间尽可能延长，空间尽可能延展。如果能够将特定时空范围内的潜在危机发生概率降低为零，即在此一时空范围内该潜在危机不会发生，则是成功的危机管理；当然，如果将某个潜在危机情境不会发生的时空范围能够延长和延展至无限，则是危机管理成功的极致了。
值得注意的是，对潜在危机情境发生的概率大小进行评估，虽然不能改变其对企业和核心利益相关者所造成的负面影响和损害，却可以改变企业的危机管理资源分配优先次序。如果仅凭危机预期损失指数的大小就决定危机管理资源调配的优先次序，则很可能会造成有限的危机管理资源被误用和浪费的现象。因此，只有将危机发生概率与预期损失指数合并考察，才可能形成科学合理的潜在危机诊断。
对潜在危机情境的发生概率而言，也需要和潜在危机情境负面影响及损害值一样进行量化考察，绝不能依靠“非常可能”“很可能”或“不太可能”等评估范式来对其进行迷糊判断。如果某一潜在危机情境在特定时空范围内绝无可能发生，那么，其发生的概率就是0；如果一定会发生，那么，其概率就是100％。一般而言，在评估潜在危机情境的发生概率时，可以从频率变化趋势和环境稳定性等两个方面进行考察。
（1）危机情境发生频率的变化趋势
类似的危机情境过去是否已经发生过？发生的频率及其变化趋势如何？以航空业的空难危机情境为例，如果知道在过去的100年中，某航空公司的空难危机一共发生了6次，其间的间隔分别是25年、23年、20年、17年和15年。如果去年刚刚发生了一次空难，那么，此时你可以估计来年发生空难的概率应该不会太大；如果上次空难发生在15年甚至20年前，来年将发生空难危机的概率就会显著提高。除此之外，该航空公司空难危机之间的时间间隔变得越来越短，显示该航空公司在特定时间范围的空难危机发生频率正在升高，就需要尽快着手强化所有利益相关者对这一潜在危机情境的感知和认识能力，系统解析并持续完善危机管理预案，有效提升公司的危机预防和应对能力。
（2）环境稳定性
危机主体所处环境因素的稳定性，无疑会系统改变相关危机发生的概率。2004年3月，A.T.科尔尼公司发现，中国首次超越美国而成为全球最受跨国公司青睐的投资目标市场。究其原因，正是因为改革开放以来，中国政府数十年如一日对改革开放政策的坚守和承诺，跨国公司在中国市场上因政策环境变化而诱发潜在危机的概率估计正变得越来越低。
危机预防策略解析
在对潜在危机情境进行评估之后，以危机预期损失指数为横坐标，以特定时空范围内的危机发生概率为纵坐标，如图2-1所示，就可以基于一个四象限坐标系对潜在危机情境进行系统解析，完善危机预防策略了。
图2-1 潜在危机情境系统解析
一般而言，对于任何潜在危机情境，都可以利用图2-1所示的坐标系来进行系统解析。对于预期损失指数及发生概率均较高的潜在危机情境，企业无疑需要高度关注，优先调配足够的资源，立即着手对其进行预防和控制；相比较而言，对于危机预期损失指数及发生概率均较低的潜在危机情境，企业可以暂时不用担心。至于预期损失指数较高而发生概率较低，或预期损失指数较低而发生概率较高的潜在危机情境，就需要企业予以足够关注，并在危机预防资源的配置上予以适当的优先考虑了。
值得警惕的是，尽管有些潜在危机情境的预期损失指数和发生概率在考察的特定时空范围内显示较小，但是，危机情境并不是一成不变的。任何一个相关要素的变化，特别是企业对潜在危机情境的关注度不足和危机预防资源投入配置方面的失误，很可能会使得一个预期损失指数和发生概率均较低的、原本看似暂时不用担心的潜在危机情境，演变成为必须引起足够关注的、在危机预防资源配置上需要优先考虑的潜在危机情境，甚至最终会演变成为需要予以高度关注、立即投入足够资源以进行预防和管控的潜在危机情境，如图2-1中的实线箭头所示。
当然，企业对潜在危机情境关注程度的升高，以及在危机预防和管控资源方面更为充足的投入和更为合理的调配，不但会有效降低潜在危机情境的预期损失指数，而且会成功降低潜在危机在特定时空范围内爆发的概率。潜在危机情境将有可能会从预期损失指数及发生概率均较高的、需要予以高度关注和立即着手调配资源以进行管控的紧急状况，演变成为只需保持警惕和予以足够关注的状况，甚至最终会演变成为预期损失指数和发生概率均较低的暂时不用担心的状况。如图2-1中的虚线箭头所示，这也正是危机预防的过程和目标所在。
所有成功的危机预防，都是基于完善的危机感知和认识系统，对企业内外部危机诱发因素进行系统解析，对这些因素可能诱发的潜在危机的负面影响和损害进行识别，对特定时空范围内潜在危机情境的发生概率进行判断。只有基于系统思考对潜在危机的诱因、负面影响和损害以及特定时空范围内的发生概率进行系统解析之后，企业才能在危机预防过程中进行有针对性的准备，高效调配和利用资源，制定和实施相应的危机预防策略，也才能做到在危机预防和应对过程中的临危不乱和胸有成竹，在危机管控过程中发现和抓住新的发展机遇。
(1) 约公元前372年—公元前289年，思想家、教育家，儒家学派代表人物。与孔子并称“孔孟”，被尊称为“亚圣”。