如何改善自己

怎样加强工作效率

艾森豪威尔矩阵

 

美国前总统德怀特·戴维·艾森豪威尔曾说：“最紧迫的决策通常都不是最重要的。”艾森豪威尔被视为时间管理大师，也就是说，他有能力在时限之内完成任何事情。按照艾森豪威尔的方法，你会学到怎样区分“紧迫”和“重要”之间的差别。

无论落到你办公桌上的工作是什么，你一开始就可以根据艾森豪威尔的方法（参考模型）对工作进行分解，然后决定进行的方式。我们通常太过聚焦于“紧迫和重要”的领域，只看到需要立刻处理的事情。问问自己这些问题：我什么时候要处理那些虽然重要，但并不紧迫的事情？我什么时候能抽出时间处理那些重要的工作，以免它们变得紧迫？这是策略性、长期决策的领域。

另外一个改善时间组织的方法则应归功于亿万富翁沃伦·巴菲特。罗列所有今天要做的事情，首先从清单上第一项做起，唯有在完成之后才继续下面的工作。每完成一项工作，便在清单上删掉。

 

亡羊补牢犹未晚，但最好永远都别延迟。

 

怎样找到正确的解决方案

SWOT分析法

SWOT分析法用来评估项目工作中的优势、劣势、机会和威胁，这个技巧是根据斯坦福大学于20世纪60年代针对财富500强企业数据分析的研究而来的。这项研究发现，企业在目标和实际达成目标之间存有35%的差距，问题不是出在员工没有能力上，而是因为目标设定过于模糊，许多员工对自己从事的工作也不知所以然。 SWOT分析法是根据这项研究开发出来的，目的在于协助项目参与者更加了解自己从事的工作。请思索SWOT分析法的每一个步骤，而不是单纯匆促地填写。我们可以怎样凸显自身的优势，并弥补（或是掩饰）自身的劣势？我们可以怎样充分掌握机会？怎样才能保护自己免受威胁侵扰？

SWOT分析法有趣之处在其多面性：它可以应用在企业的决策里，也可以用于个人的决定中，结果同样都很成功。

如果你没有失败，说明你不够努力。

——格雷琴·鲁宾

 

怎样评估成本和效益

波士顿矩阵

在20世纪70年代，波士顿咨询公司开发了一套方法，以评估公司投资组合的投资价值。矩阵中的4个领域分别代表4种不同的投资：

● 金牛：金牛是指市场占有率高，但成长率低的投资，这意味着成本不高，但投资报酬率很高。顾问建议：挤出现金进行投资。

● 明星：这类投资虽然市场占有率和成长率都很高，但是为求成长会吞食掉资金，只能期待明星有朝一日会成为金牛。顾问建议：投资。

● 问号：又称为“问题儿童”，具备高成长的潜力，可是市场占有率很低。只要有财力资助和诱因引导，这类投资就能成为明星。顾问认为这是困难的抉择。

● 狗：这种业务单位在饱和的市场里占有率较低，这种投资之所以存在，纯粹是基于财务以外的原因（例如虚荣或是帮朋友忙）。顾问建议：清算。

亿万富翁也是从曾经普通的百万富翁开始的。

——杰瑞·刘易斯

 

怎样推进和监督多项计划

项目投资组合矩阵

你是否兼顾许多项目计划而疲于奔命？如果是这样，那你就是所谓的“斜杠青年（身兼数职族）”。这个名词是纽约作家玛希·埃尔博尔所创，形容那些在面对“你以什么维生”这个问题时说不出单一答案的族群。

假设你同时是教师、音乐家和网站设计人员，这样的组合听起来或许很精彩，可是你要怎样才能悠游于各项项目计划之间？怎样才能确保有稳定的收入进账？

各位可根据成本和时间的项目投资组合矩阵，把目前从事的项目计划区分为工作相关和私人领域。除了金钱的成本之外，也要考虑到朋友的人脉、耗费的心力和心理承受的压力。

成本和时间只是两个例子而已，你可以根据自身处境之中任何相关的指标来衡量，譬如， X轴可以是“我的项目计划对我达成最终目标有何帮助”， Y轴则可以是“我能从这项项目计划中学到什么”。现在把你的项目计划根据“达成的目标”和“学到的程度”来进行衡量。

怎样解读分析的结果

● 如果这项项目计划无助于你的学习，和最终的目标也没有关系，那就可以排除掉。

● 如果项目有可以学习的地方，可与你的愿望并没有关系，所以虽然有趣，但无助于最终目标的达成，那么试着改变这项项目，让它可以对实现你的愿望产生帮助。

● 如果项目和你的愿望相符，可是你学不到什么新东西，那么可请别人来执行。

● 如果你既有东西可以学，又可以实现愿望，那就是中大奖了！

要注意让你的项目有序地结束，也要关注那些没有成功的项目。

 

怎样评价你的工作成果

自我反馈模型

当被问到“你最擅长什么”时，绝大多数人似乎很容易得出答案，但20世纪最重要的管理学思想家之一彼得·F. 德鲁克认为事实并非如此。为了能更好地认识自己，他给出了一个完美的建议：每当你要做重要的决策时，在准备阶段写下你期待什么样的成果，一年后再来比较一下自己的预期和实际结果。

德鲁克总拿他的个人预期和实际结果做对比，以此进行自我反馈，并用时间来证明：在哪些领域他可以做出正确判断，而哪些领域他不能。换言之就是他擅长什么，不擅长什么。

这个模型听起来并无高深的奥妙，但事实上加尔文教派和耶稣教派的传教士从17世纪中叶就开始使用这一方法了，而根据一些史学家的观点，这两个教派之所以产生巨大影响，在某种程度上是源于他们能更好地做出自我判断。

知晓我们的长处在哪里，对个人来说是最重要的事情。

——彼得·F. 德鲁克

 

你追求的目标正确吗

惠特默模型

如果你自行设定目标，那么要将最终目标和表现目标加以区分。最终目标可能是“我想跑马拉松”，而表现目标则有助于你达到这个终极目标，例如，“我每天早上跑步30分钟”。

在一张纸上写下你的目标，然后逐步地进行检查：这个目标是否符合模型所列的14个条件。

要注意的是：如果是不可能达成的目标，那么就没有希望；如果没有挑战性，那么对你就没有激励作用。如果这14个步骤对你而言过于复杂，那么在设定目标的时候，请将以下这个基本原则谨记在心：

越简单越好的KISS原则——保持简单、 愚蠢！（Keep It Simple, Stupid!）

对于大多数人而言，最大的风险不在于设定的目标过高、难以达成，而是设定的目标过低，而且还达成了。

——米开朗基罗

 

→ 另请参考：沉浸模型

两难的情况该怎么处理

橡皮筋模型

这是你熟悉的情况吗：你的某个朋友、同事或是客户正面对未来可能不容反悔的抉择，譬如，转换事业的跑道、搬到另外一个城市，或是提早退休。赞成和反对的主张势均力敌，你要怎样才能帮助他们摆脱这种两难的局面？

根据橡皮筋模型，请对方问自己这几个问题：有什么事情令我裹足不前？又有什么力量牵引我向前？

乍看之下，这个方法似乎是这个传统问题单纯的延伸：“优点是什么，缺点又是什么？”但其中的差异在于：“有什么事情令我裹足不前，又有什么力量牵引我向前？”属于正面的问题，所反映的情境之中，两个选择都很有吸引力。

任何决定一旦做出，随之而来的便是平静，即使做出的是错误的决定也不例外。

——美国社运人士作家丽塔·梅·布朗

 

→ 另请参考： SWOT分析法

如何处理他人的抱怨和批评

反馈模型

意见回馈是在团体之中最困难，也是最敏感的流程之一。批评的话语很容易就会刺伤人，可是虚假的称赞也有害无益。称赞通常会让我们流于自满，批评的话则会伤害自尊，而且可能使得我们做出不明智的抉择。

所以，“你觉得什么好，什么不好”这样泛泛的问题未必有帮助。如果说意见反馈有什么可以学习的地方，最好问问自己可以怎样运用这些批评。换句话说，也就是思索什么可以维持现状，什么需要加以改变（不过在此之前，一切或许都平静无波）。

重点不光是找出不尽理想之处，同时也是判断要不要以及怎样加以反应。通过这个模型，你可将得到的反馈意见分门别类，以便明确地建立行动方案。

诚实面对这个问题也很重要：哪些成功或失败的经验其实是运气使然？你赢得比赛纯粹是因为球刚好掉到网里头吗？你真的值得这样的称赞吗？

谨慎所思，因为这将化为言语。

谨慎所言，因为这将化为行动。

谨慎所行，因为这将化为习惯。

谨慎所习，因为这将化为性格。

性格亦当谨慎，因为这将成为你的命运。

——摘自犹太法典《塔木德》

 

怎样快速做出决定

是非原则

拥有快速决断力的有效方法就是使用是非原则。当你必须权衡利弊但又没有足够时间时，这一原则就能派上用场。比如，要对一个问题进行决断（这个人生病了吗），医生要通过排除法做诊断（她发烧了吗，血液循环正不正常，等等）。

有一点很明确，即是非原则不仅仅在医学上发挥作用，而且在管理学、个人生活或者政治领域都很有参考价值。 2013年，时任美国总统的巴拉克·奥巴马就对是否使用雄蜂无人机进攻的决策提了三个是非问题：目标人物是否对美国公民构成了持续和直接的威胁？美国是否是唯一适合关注这一威胁的国家？是否能排除平民受到伤害的可能？只有这三个问题的答案都是“是”，他才能下达进攻命令。

像“是”和“否”这样最简短的词，最需要深思熟虑。

——毕达哥拉斯

 

为什么要限制你的选择

果酱悖论

人们从直觉上认为，越多则越好。比如，在我们看来，验证的选项越多，做出的决策就越好；选择面越大，我们就越满意。有时却适得其反：选择越多，我们的期待就越大，与之相伴的是我们越会担心做出错误决策，这也被称为选择悖论。美国人希娜·艾扬格在一个看上去违背常理的实验中证明了这一点。

艾扬格在一家超市里摆出各种果酱供顾客试吃：一天是6种，另一天是24种。选择较少的时候有40%的顾客品尝了果酱， 30%的人买了一瓶。选择多的时候吸引了60%的顾客，但只有2%的人购买。她因此得出结论：选项太多虽然吸引人，但也让人感到迷茫。

怎么在日常生活中解决这个问题呢？心理学家巴里·施瓦茨建议：减少你的选择项。比如，在餐馆点餐时就点你看中的第一道菜，然后立刻放下菜单。因为你脑中浮现的选项越多，你就越不满意，越难以确定。

多意味着艰难。

 

如何挖掘商机乘虚而入

市场缺口模型

每种新的商业模式都源于一个发现和填补市场空白的念头，但问题是怎么才能做到？市场缺口模型可以帮助你以简单的方式立体地呈现市场特点。请你画出三条轴线，分别代表你预期中市场、客户和产品可能的趋势。

假设你想开一家咖啡馆，按照下列标准在坐标系中标出你竞争对手的位置：

X轴——客流（这个咖啡馆有多少流动客流？）

Y轴——价格（出售的咖啡在什么价位？）

Z轴——口碑（这个咖啡馆有多受欢迎？）

可能在有些区域你放置了很多竞争对手，如果你的产品在这里有潜力称为品类杀手1，那么你就可以带着自己的商业模式毫无顾虑地进入这个区域。打个比方，随着喝咖啡已经从一个极普通的生活习惯上升成一种高雅的体验，星巴克就成为一个品类杀手，所有同行参与者都以它为标杆。更理想的是，你能找到一处还没被占领的缺口。

小心，要注意没有任何人的那片区域！你要仔细考察这里到底有没有市场需求。

定位就像探勘石油一样，浅尝辄止是远远不够的。

 

为什么需有结构才能发挥创意

形态分析盒与奔驰创意法

创新或许意味着从事一些崭新的工作，不过这也可能表示重新组合既有的事物，但要怎么做呢？

形态分析的概念来自于生物结构和配置的研究。在20世纪30年代，加州理工学院的瑞士物理学家弗里茨·兹威基以他所称的形态分析盒，开发了一种解决问题的方法，这种方法结合各种既有个体的属性从而开发出新的个体。兹威基起初把这种方法应用于喷射机引擎技术上，后来也开始应用在营销策略和新点子的开发上。

运作方式

以新车的开发工作为例，要明列所有相关参数（例如汽车种类、目标族群），并尽可能地描述每个参数的特质。这需要专长以及想象力的配合，因为目标是从已经存在的事物之中开发出崭新的东西。以这个例子来说，结果是产生一个双层面的表格（不过，形态分析盒可多达4个层面）。

接下来的步骤需要进行脑力激荡，比如，这辆车必须是休旅车，不过也须具备能源效率，而且制造成本不贵。哪些属性符合这些条件？把你所选的属性用一条直线连接起来，这个新的属性配置可作为你评估理想车款的基础。

除了形态分析盒之外，鲍勃·艾伯尔开发的奔驰创意法（SCAMPER）检查表，也有助于各位读者重新配置既有的点子或产品。以下7项关键问题源于广告公司BBDO创办人亚历克斯·奥斯本开发的问卷。

● 替代性如何——可以替代的人物、组件、原料有哪些？

● 结合性如何——结合其他功能或事物的能力如何？

● 调整性如何——能否更改功能或外观？

● 改造性如何——能否修改尺寸、形状、质地或是音质？

● 作为其他用途如何——具备哪些其他的、新的、合并的用途？

● 除去性如何——可否减少、简化、删除任何多余之处？

● 反转性如何——可否反向、反转运用？

重点不是了解什么是没有人看过的，而是思索还没有人想过哪些是每个人都看过的。

——亚瑟·叔本华

 

→ 另请参考： 盒子外思考模型

 

 

应该花多少钱送礼

送礼模型

送礼就像走雷区，收到过电影票的人，或者更倒霉的是送出过电影票的人，都会知道有多尴尬。我们这个非专业的小模型由两个轴构成：

● 这个礼物多少钱（价格）？

● 这个礼物有多贵重（价值）？

 

两个经验法则

“大方”强于“吝啬”（别被“实在没有必要”这句话给骗了）。

将心比心，买你自己也乐于收下的礼物。

人们会因为奢华而迷失自己，可以为此放弃所有必要的东西。

——奥斯卡·王尔德

 

怎样想出出其不意的点子

盒子外思考模型

真正有变革意义的想法绝大多数都要改变现状，或换个领域来思考问题。最常见的是人们另辟蹊径地找到了灵感，或是打破了游戏规则。我们先从20世纪首次出现在智力题期刊中的“九点连线问题”说起。

题目：请最多用四条线将九个点一笔连接起来。

答案：技巧在于线条要打破四边的框线。

这道智力题常用来举例说明创新思维，但也不要草率下结论。因为英属哥伦比亚大学的心理学家彼得·赛德菲尔德有个出乎意料的发现，即限制环境刺激疗法（REST）。这一方法是将测试者安置在与外界环境隔离的封闭房间里，房间中光线微弱，也接收不到外界刺激，研究人员要保证测试者不会出现精神问题。而后出现的情况是：测试者血压降低，情绪变好，而且变得更有创意。

想在盒子外思考的人，就得打破盒子内的思维。

 

→ 另请参考：形态分析盒与奔驰创意法

当机立断为什么很重要

后果模型

我们经常要在信息有限而且模糊的情况下做出决定，譬如，项目开始之初还没有什么明确的细节，我们就得勇于大胆决策，因为这些初期决策的影响最为深远。项目进入尾声时，我们已有深入的了解，也没有了什么疑虑，可在这时候也没有什么关键决策需要做出的了。

所以最重要的问题在于，我们怎样才能弥补怀疑和决定之间的隔阂。

注意：我们之所以迟迟无法做出决定，通常是因为心中存有疑虑。不过，不做出决定本身就是一个决定。如果你对决议一直不做出定夺，那么这通常是因为潜意识里已做出不沟通的决定，这会使得团队的内部人员陷入不确定感。所以如果你想过些时候再做出决定，务必要明确地和大家沟通。

丹麦组织理论学家克里斯蒂安·克瑞勒以及瑟伦·克里斯森鼓励我们要有勇气，信息再少也要大胆做出决定。

马丁·路德说过：凡事只有做了决定才能实现。

我们认为，一个决定直到修改前都是有效的。

我们总是后悔没有做过的事。

——马赛尔·普鲁斯特

 

→ 另请参考：停止原则

如你所知，凭直觉去做决定

无意识思考理论

人们总认为，一个好的决策应当是仔细斟酌的结果。对一些相对简单的情况来说的确如此，你可以冷静地权衡利弊。但如果面临相对复杂的情况、没有明显正确的答案时，那么就干脆让大脑放松一下。因为积累的论据越多，接下来你凭直觉处理问题时就越容易自相矛盾。原因在于，遭遇信息轰炸时，人们很容易做出无意识行为。

但是，如何做到放弃理智呢？心理学家格尔德·吉仁泽的建议乍一看很老套：如果你不能在二者之间做出决定，就扔硬币。但当硬币在空中翻转时，也许你会意识到自己希望哪一面在上，那么结果就不需要再看了。

也就是说，不要再做犹豫不决的无用功，而是要把内心深处的愿望和自己的判断直接联系起来。另一种方法请见下页表格。

直觉是一种不需要阐释原因的认知。

 

什么时候需要修改决定

停止原则

美国人凯萨琳·艾森哈特和唐纳德·萨尔在他们的著作《简单法则》中指出，在一些特定情况下，简单的原则可以考虑用作普遍适用的法则，因为它能够明显缩短极为耗时的信息处理过程。

比如，如何知道什么时候需要修改一个决定？停止原则可以取代让人烦恼的左右权衡，因此最为适用。“什么时候该卖出？”——这是个困扰所有投资人的永恒问题，对此传奇投资人杰拉尔德·勒布在1935年提出了一个简单而有效的停止原则，他说：“如果一项投资让你失去了10%的身价，赶快卖出！不要迟疑和反悔。”

停止原则的优势在于使用它没有限制条件，它能让人不伤脑筋，也能挽救人的生命。在每一次登山活动中，为了保证能安全返回，登山者都要遵守停止原则：如果到14点仍不能登顶，就返回。 1996年的一次珠峰登山活动没有遵守这一原则，导致了8人遇难。

分辨胆怯和疯狂是一门值得研究的艺术。

——莱茵霍尔德·梅斯纳尔

 

 

 

如何购买一辆汽车

购物决定模型

假设你要买一辆车，但是很难做出决定，下面几个小方法可以帮助你：

有策略地进行调查

调查会遇到的主要问题是：我们不能穷尽所有信息，但能在短时间内收集到很多信息。现在人们上网点几下鼠标就可以了解汽车销售商的情况，了解得越多觉得越踏实。但这种信息接收有一个临界点：虽然理论上讲我们还可以把余下的所有汽车检测报告都通读一遍，但事实上已经看不进去了。所以正确的做法是限制一下自己，比如在网上搜索三个小时资料，向三个朋友征求意见，去两家4S店逛逛。

降低你的期望值

不要想着找到一辆完美的车。心理学教授巴里·施瓦茨说，你要寻找的是一辆能满足你基本要求的车。即使这不是一个最好的选择，也比根本没有车或是海底寻针要幸运得多。所以，按优先顺序列出这辆车的五个要素，然后划去最后两个。

不要有后顾之忧

根据心理学家丹尼尔·吉尔伯特的观点，我们做决定的当下希望它的影响力能持续下去，但往往事与愿违，所以不妨试试哈佛前TOP5%优秀毕业生苏茜·韦尔奇的“10—10—10法”。

在买车这件事上问问自己：我的决定对未来十天的生活有什么影响？对未来十个月呢？对未来十年呢？

让别人来做决定

大多数人认为自己做决定更好，而伦敦商学院的西蒙纳·博蒂通过实验发现，我们在做一些决定的时候，常深深纠结于没有做出最好的选择，如果别人来做决定就可以避免这种情况。所以，如果你在两辆差不多的车之间犹豫不决，就让销售顾问来为你做决定。

或者像耶稣会创始人之一的依纳爵·罗耀拉一样，假设你已经做了一个决定，在三天内按这种假设生活。然后假设你做了另一个决定，再生活三天，之后你就能做出选择了。