不断变化的投资环境

自成立伊始，富达在做出投资决策时就以自己内部的研究为基础。公司内部的分析师会与已投资的公司的管理人员定期进行会面，这是我认同的做法。我1971年入职凯塞·厄尔曼（Keyser Ullmann）的投资部门，获得了人生的第一份工作。凯塞·厄尔曼银行是一家主要管理投资信托基金的小型商业银行，其管理的基金中有一只名为史罗格莫顿信托基金（Throgmorton Trust）。该基金重点投资于规模较小的公司（自那以后，我一直偏好这类公司），并且独立开展研究（尽管这在当时意味着必须去已投资公司的办公地点，因为鲜有公司人员愿意来伦敦，而且即使他们来了也不愿意拜访投资者）。凯塞·厄尔曼银行的分析师团队包括一些基本面分析师和一位技术分析师。从那时起，我在做出投资决策前就会运用图表进行分析。我后来发现，富达也是这样做的。我的经历非常适合富达，比尔·伯恩斯可能也发现了这一点。

早期的投资部门规模非常小，直到20世纪80年代中期，我们才开始组建自己的内部分析师团队。当时我们与一些公司举行了一对一的会谈，但更多的是在经纪人办公室参加群体会议。在这里，几家机构同时会见一家公司的管理人员。我还记得早年间我和詹姆斯·韦林斯在皇后街办公室一起会见一家公司的管理人员的情形。我记不得这家公司的大名了，但我记得其首席执行官叫罗恩·沙克（Ron Shuck），后来他卷入了一宗重大的诈骗案。

从20世纪80年代中期开始，越来越多的会议是在我们的办公室里举行的，我们与公司管理层进行一对一的会谈。从20世纪80年代后期开始，我开始用硬皮笔记本记录会议纪要，现在这些记录还在我的办公室里保存着。每个欧洲国家都使用不同的笔记本。到现在，有关公司会议的笔记本已有48本了。当我与这些公司的人再次会面时，这些笔记能给我非常宝贵的参考。我在运营欧洲基金时，常常一天内要与三四家公司的管理者会谈。现在我平均每天只会见一两家公司的管理人员。我的最高纪录是一天参加6次公司会议，我不建议这么做，因为如此着急忙慌地赶着参加会议，一天下来会让人感到筋疲力尽，心情也非常沮丧。

我们的会见对象通常是首席执行官和（或）财务部门负责人。对于规模较大的公司，与我们会面的也许恰好是投资关系负责人。会面时间通常为1~1.5个小时，而且，对于持股量大的公司，我们希望至少每季度会面或联系一次。对于我们非常了解的公司，我们也召开电话会议。会议由合适的分析师而非基金经理主持。我们的分析师各自专注于不同的行业，在召开会议之前会制定议程和建立财务模型。基金经理也会不时提问。

我们举办会议的形式并未随时间的推移发生重大变化。然而，我必须注意的一点是，虽然我过去比大多数首席执行官年轻，但今天的情形刚好相反。公司会议结束之际，通常会有一个总结环节，此时投资经理会讨论关键的结论，并交叉检验财务分析师在模型中提出的假设。

波顿会对所有的公司会谈做笔记并存档。本页是从与住房建造商乔治建设（George Wimpey）会谈的两页笔记中摘录出来的。

我还记得20世纪90年代初去赴一位经纪人安排的晚宴时的情形。当时赴宴的还有几位公司和机构投资者的高级代表，我们讨论的一个主题是机构投资者想与所投资的公司建立什么样的联系。我解释了我们的方法后说，我认为该方法会成为许多大型投资机构的标准做法。我记得一位首席执行官对此提出了异议，他说：“要是把大量时间花在股东和潜在股东身上的话，我怎么还会有时间运营我的公司呢？”我估计，今天大多数首席执行官都把大量时间用于投资者关系活动了。投入时间较少的公司（壳牌和M＆S是我能想到的两个例子）恐怕现在都在反省了。

我相信富达的内部分析师和公司管理层举行一对一会谈的做法已被许多竞争对手效仿了。 20世纪90年代初非同寻常的做法已经成了今天的标准做法。一直做领头羊是好事，但没有什么是永恒不变的。现在我常常思考的一个问题是，我们如何才能保持领先地位。如果我们做的与其他人一样，那么即使我们的规模更大，投入的资源更多，我们也很难比竞争对手更出色。我们认为，我们现在仍保持领先的一个领域是我们全球研究的质量和深度，我们运用从一个国家或地区收集到的信息来帮助对另一个国家和地区的投资。很少有机构拥有我们这样的全球性资源。