前言

写这本书的原因很简单，完成我的第一本书《伟大的事业：透视伯克希尔·哈撒韦公司》（101 Reasons to Own the World’s Greatest Investment： Warren Buffett’s Berkshire Hathaway）后，我给沃伦·巴菲特写了一封信，后来收到了他这样的回复：“请务必多介绍介绍查理［指副主席查尔斯·芒格（Charles Munger）］和我们的经营管理人员。”其实他想表达的意思是：“写我的书已经够多了，真正应该写的是伯克希尔的经营管理人员，傻瓜。”

他没有说我傻，他很善于激励他人和交际，所以他不会说那样的话，但我自己心知肚明。接下来我给巴菲特指定的负责投资事务的继承人路易斯·辛普森（Lou Simpson）打电话，他的秘书说他不接受采访，这一消息令我很沮丧。但令我欣喜的是，辛普森后来给我回电话时说，我可以在早餐时采访他和助理汤姆·班克罗夫特（Tom Bancroft）。与他会面后，我便开启了奔赴全国各地、拜访大多数伯克希尔·哈撒韦公司CEO的精彩之旅。

本书不是为了教读者“如何像沃伦·巴菲特一样投资”，相反，它介绍了经营巴菲特投资的公司的经理们。阅读本书，你将了解不同的家族企业以及一些有意思的和成功的企业当初是如何创立的。你还会从一些最受尊敬的CEO身上学到一些管理和投资理念。

沃伦并没有支持我为写作本书开展的研究，但他写信告诉我，他会让每一位经理自行决定是否接受我的采访。他写道：“时间是他们自己的，我期待拜读你对经理们的采访内容，你的这本书可能会很有趣。这些经理人都是很令人着迷的企业家，每个人的故事都深具启发和教育意义。他们的不同风格会让那些青睐统一惯例风格的公司大惑不解。”

后来，在庆祝沃伦70岁大寿的午餐会上，他说他很喜欢我对路易斯·辛普森的采访记录（出于礼貌，我之前把采访记录送给了他一份），但他说不需要提前把其他采访记录发送给他了。他不想对这本书的内容产生任何影响。

沃伦没有鼓励或阻止任何人接受我的采访，但我可以肯定的是，大多数经理都曾打电话给沃伦，询问他对我的采访计划的看法。如果老板不同意，这些CEO还会跟我交流吗？答案可能是否定的。虽然沃伦和副主席查尔斯·芒格（昵称“查理”）谢绝了我的采访请求，但沃伦确实说过他希望阅读本书。我的采访是史无前例的，但有几家伯克希尔子公司的CEO婉拒了我的采访请求，这些公司包括乳品皇后（Dairy Queen）、德克斯特鞋业（Dexter Shoes）、中美洲能源（MidAmerican）、国民保险（National Indemnity）和通用再保险（General Reinsurance）。

大多数经理人在谈论自己时会感到不适，但他们非常乐意谈论企业。事实证明，创始人和家族经理人的故事最为精彩，而且他们更愿意分享这些故事。非家族成员的专业接班人谈论自己及在企业中扮演的角色时会心神不安。

我觉得我应该在这里透露一些信息。我是伯克希尔·哈撒韦的股东，我承认我偏爱这家公司及其管理团队。我从未在金融行业或任何财经媒体工作过，我是一名受过训练的商人，也是充满激情的作家。此外，本书不是伯克希尔的“官方”产物，我从未在任何与伯克希尔有关联的公司领过报酬，与撰写本书有关的所有费用，包括机票、酒店住宿费、租车费和抄写费，都是我自理的。

有些读者可能会羡慕我有机会采访巴菲特的运营管理团队，但我必须警告你，和20位巴菲特的CEO会面的成本相当于10股伯克希尔的B股股票，而且你还得有时间，同时这些经理人也愿意接受你的采访。开展必要的研究还会花掉你另外的20股B股股票。在一整年的大部分时间里，你要审读1 500页的草稿，还要从另外的1 500页研究资料中筛选素材，唯有如此，你才能削减内容，满足出版商规定的400页的篇幅上限。

我的研究对象位于全国各地，采访他们有时会让我感到筋疲力尽。我曾十次乘飞机，一次坐火车，几次乘公共汽车，而且我自己驾车1 000多英里，去了15个城市。我还花了无数个小时进行电话采访，几乎每天都会去各个图书馆。

因为想让本书能够吸引尽可能多的读者，也想让巴菲特的CEO们喜欢阅读本书，我的压力不小。这些CEO通常对彼此不了解。每一位CEO都期待着阅读有关同事的内容，而且想知道沃伦看好他们的哪些素质。

沃伦曾表示，如果他发生什么不测的话，他会从现有团队中遴选营运接班人。这意味着，巴菲特CEO中的一位可能成为伯克希尔的下一任CEO，所以我试图评估伯克希尔的继任计划。没有人告诉我谁将接替巴菲特，但与每位CEO交流后，我大概猜出了几分。

每位运营经理人都会就伯克希尔的文化及其独特的管理原则发表自己的高见。就我个人而言，我不明白为什么其他公司不运用伯克希尔收购公司的这一策略：买入股票后，不改变其管理方式。伯克希尔属于主街（Main Street），而不是华尔街。

巴菲特管理CEO的方式与他管理股票投资的方式相似。他精挑细选投资对象，等取得所有权后，却不会要求CEO们做与之前不同的事情。他忠于他的CEO们，他的CEO们也忠于他。就CEO的留任情况来看，《财富》 500强企业中没有哪一家的总裁能与巴菲特相匹敌。

我还发现，巴菲特不仅是一位优秀的投资者，也是一名优秀的管理者。伯克希尔始终以人为本，业务排第二。如果他对CEO没有十足的信心，他就永远不会收购企业。巴菲特通过正确的投资实施正确的管理。虽然他以投资著称于世，但他也是一位杰出的管理者。

后来我问巴菲特，为什么其他公司不采用伯克希尔的企业文化。我以为他会说，这是因为其他企业的CEO在收购之后为了寻求协同效应会把自己的一套文化强加于被收购的企业及其管理团队。

但他解释说，他所创建的企业文化始于他年轻时（34岁）接管的一家小企业，由于他不必在65岁时退休，他有足够的时间为企业发展创造动能。大多数CEO在短时间内继承了一种文化，他们把这种文化强加于自己管理的组织。另外，这些企业的规模通常很大，即使其CEO有更出色的管理方法，它们也会抗拒变革。我之前未听说过这种观念，这堪称我的一大发现。

我最喜欢的一个发现是，巴菲特的CEO们都具有“回馈”特质。他们的慷慨令人震惊，这一点应该给世界各地的管理者带来启示。

沃伦是对的，成就伯克希尔的不仅仅是他自己。在这位著名的商人和投资者背后站着的是他的整个管理团队。

罗伯特·P. 迈尔斯（Robert P. Miles）

佛罗里达州（Florida）坦帕市（Tampa）

2001年9月