是什么导致执行不力
沃克面临着有史以来来自员工的最大挑战。作为2004年新上任的美国乔治亚州民政部门负责人，她发现自己手下的两万多下属士气非常低落。在过去的五年里，由于政府负责的儿童事务事故频发，甚至出现了伤亡事故，这个岗位已经换了六任长官，而且仍然处于媒体关注的焦点位置。几个月以来，沃克的下属们战战兢兢，唯恐犯一丁点错误，这使他们本来就糟糕的工作效率雪上加霜，也导致了更多的工作积压。沃克需要设法给她的团队指引方向，不然，离她的任期结束也就为期不远了。
令人喜出望外的是，不到一年半的时间里，沃克和她的团队就把儿童因照顾不周发生的事故降低了60%以上。
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在马里兰州的一家万豪酒店想要提升用户口碑，这关系到该公司领导团队的能力水平。总经理布莱恩·希尔格和他的团队以及酒店股东们付出了艰辛的努力——投资2000万美元对客房和大堂进行精装修，更新改造餐厅，以期得到客人们更高的评价。结果却出乎意料——尽管装修得金碧辉煌，客人们的评价却依然没有达到期望值。
一年之后，布莱恩·希尔格和他的团队终于骄傲地迎来了酒店成立30年来创纪录的客人满意度打分。用布莱恩·希尔格的话来说，以前每到周五统计客人满意度的时候，就提心吊胆，但是现在，每个周五的早上都觉得信心百倍。
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这些来自礼来制药公司、乔治亚州民政部门和万豪酒店的故事听起来风马牛不相及，但是对于他们的领导者来说，面临的问题却有很多相似之处，而解决之道亦然。
他们面临的共同挑战是什么呢？执行一项策略需要极大地改变人的行为习惯——很多人甚至整个团队成员的行为习惯。
他们共同的解决之道是什么呢？就是切实采用高效执行4原则！
不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持下去并尽职尽责，并非易事。
在撰写本书之前，我们完成了1500多个高效执行4原则的真实实验。为什么要这么做呢？因为我们希望能够不断测试并完善它，使之能够解决真实世界中数以万计的挑战，比如像阿列克斯·阿扎尔、沃克、布莱恩·希尔格他们面临的那些状况。
如果你正在执行一项需要其他人不断改变行为习惯才能成功的战略，那么，你的领导能力经受的考验，将是有生以来乃至今后面临的最大挑战之一。采用高效执行4原则，你并非在试验一个有趣的理论，而是在实施一整套已经被多次实践证明，可以成功应对这个挑战的方案。
仅仅发号施令并不管用
不论你称呼它为一项战略，还是一个目标，抑或是改进的方向，作为一个领导者，在推动团队或组织做每一件事的时候，你的策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令，第二类则需要改变他人的行为习惯。
这件事可能是一项重大投资，一项薪酬制度的改革，人员角色和责任的重新定位，增加机构，或者是开展一项新的促销活动。具体施行这些策略都需要先进行计划和商讨，还要具备足够的勇气、智慧和资金，然后才能真正开始执行。
在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要有足够的资金和权威，你就可以这么做。
改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。如果你曾经尝试过改变他人的行为习惯，就会知道这有多难了。一个人要改变自己的行为习惯就够难的了，更何况要去改变其他很多人！
举例来说，你可能会要求商场的所有雇员在顾客进门的30秒内示以欢迎，或者让全部销售人员开始使用新的客户管理系统，亦或者让产品研发队伍和市场营销队伍进行紧密合作。如果你是像阿列克斯·阿扎尔或者沃克那样的大领导，就可能需要改变几十年来根深蒂固的行为习惯。这件事显然不好办！
然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多。很多时候命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。
我们的搭档吉姆·斯图尔特将这种挑战总结为：“为了达到一个前所未有的目标，你必须开始做之前从未涉足的事情。”这可能是一种新的销售手段，一些旨在改善患者舒适程度的努力，更好的项目管理方法，或者是坚持一种新的生产流程。只要是需要人们去做一些之前没有做过的事情，你就得使用改变行为习惯的策略。当然，这并不容易。
贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说道：“大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。”
尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点，你几乎不会听到哪个领导说“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余”。相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了！简直想换人！”
一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了！问题不在他们。
质量管理大师爱德华兹·戴明曾这样说：“不论何时，在大多数时间按照某种特定方式做事的大多数人并非问题的关键所在，关键在于根深蒂固的体制问题。”作为一个领导者，你有义务为这个体制负责。哪怕真的有些棘手员工会影响工作，但如果你只是把问题归咎于这些人的话，就会发现更多这样的人。
在几年前开始研究执行力的时候，我们首先希望搞懂的是：究竟是什么导致了低效的执行？我们对全球几百家公司和政府部门的员工进行了调查，在这个阶段，我们发现这个问题几乎无处不在。
一个导致执行不力的重要原因是目标不明确，很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。事实上，通过最初的调查，我们发现，大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相去甚远。具体来说，距离部门领导层级越远的底层员工，对部门目标的认识越不清晰，而这还只是问题的冰山一角。
对集体目标缺乏热情是另一个大问题。即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有坚定地去努力实现它的责任感，只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随性做事情。
明确责任一直都是个问题。实际调查结果则更令人大跌眼镜，高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。 87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。
总的来说，这些员工们不清楚自己所在的部门有哪些目标，对此也没有什么责任心，不知道围绕这些目标自己该做些什么，也不需要对此负责。
以上仅仅是对执行力低下最直观的解释，在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。
我们的第一直觉就是想说：“把每一件事都固定下来！然后你就能去执行自己的发展战略。”然而这和建议他们去蒸干大海中的水一样无法实现。
在继续深入讨论之前，我们先提出一个导致执行力低下的更为基础的原因。上文中我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧高效执行发展战略的难度。但实际上，它们扰乱了我们的视线，使我们偏离了更深刻的问题。大家都听说过这样一句话“远在天边，近在眼前”，在我们这个问题上也非常适用。就像骑驴找驴一样，我们最终会发现有关执行力的最根本问题其实近在眼前。之所以我们没有发现，只是因为它无处不在，结果在眼皮底下被忽略了。
真正的敌人——日常事务
执行力的真正敌人是你的日常事务！
仅仅是那些维持你的管理工作持续正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。
领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。因为对于一个组织来说，这两者都有存在的意义。然而，它们的区别也很明显，更重要的是，它们会不停地竞争时间、能源、关注度和其他一切资源。我们也无法告诉你，到最后这两者谁一定能胜出。
日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。一旦开始关注这种冲突，你就会发现，对于任何想要去推行新战略的团队来说，这种冲突无处不在。
请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终！”这就像你在箱底发现了一件已经褪色的T恤衫一样，会惊讶地叫道：“天呐！这到底是怎么回事！”这件衣服你可能从未上身，而它已经不能穿了。
战胜日常事务阻扰，达到高效执行力，不仅要克服它们导致的分神，还要摆脱“一直都是这样做的”的惯性思维。我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，是不能搁置不管的。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。换言之，如果你和你的团队只是简单地专注于日常事务，你们就无法取得新的进展，因为所有精力都被用于打理好这些琐碎的日常事务了。
挑战就在于此，如何在日常事务的包围下去执行你们最重要的战略计划。
不同的领导者对于日常事务有不同的体验，一家全球顶尖的家具装饰零售商高级主管就表示：“天底下没有什么大事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们的视线里都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。”
当你试图向下属解释一个新目标时，肯定会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能地先用平实的语言把这一新的战略目标解释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。只要一转身回到自己的办公室，他就又会忙碌于那些他眼中“正儿八经的工作”，也就是我们所说的日常事务。
这样的下属是在全身心地投入你所说的新目标吗？显然没有。但是他也没想故意妨碍你的目标或者无视你的权威，他只是想延续自己原来从事日常工作的老路。
为了更好地描述这样的情况，我们的一个同事分享了这样一个故事，他说：“我曾经在当地高中的交流委员会担任主席，这个委员会的目标就是，制定一系列提高考试成绩的目标。我的工作是向学校的老师传达这些目标，所以我去拜访那些老师，解释我们需要做的事情，并推动他们共同为之努力。
“第一个老师就让我感到很困惑，她似乎根本没有认真听我说话，后来我才明白原因：在她的小办公桌上堆满了学生的作业，而她要在一天之内完成对所有这些作业的批改工作。另外，她可能还要开家长会，还要为第二天备课。在我喋喋不休地向她解释的时候，她一脸无辜的样子，但实际上她压根儿就没认真听。她脑子里塞满了各种工作，已经没有剩余的空间留给我了，我并不怪她。”
现在让我们对之前所讲的内容做一下总结。第一，如果你想要去创造重要的成就，就必须采用改变行为习惯的方法，发号施令只会让你离心中的目标渐行渐远。第二，当你采用改变行为习惯的方法时，就要准备好与日常事务作斗争。这是一个重量级的对手，很多组织都因为无法战胜它，从而导致无法实现战略目标。
高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。
什么是高效执行4原则
《卧底经济学家》的作者，蒂姆·哈福德曾经说道：“给我一个成功的复杂系统，我将给你一个在实践和错误中不断得到修正的新系统。”从高效执行4原则的角度来看他无疑是正确的，好的研究理论固然有益，但在实践和错误中不断进步也必不可少。
我们对全世界17个行业的13000多人进行了调查，并对500多个不同的公司进行了内部评估。在此基础上，我们又对大约30万的领导者及其团队成员进行了调查。这些调查对于我们早期的研究起到了奠基性作用，但是最宝贵的真知灼见并非来自于研究，而是源于全球实际操作的1500个实践案例。这些成功的实践案例帮助我们得到了高效执行4原则和具体的操作方法，也使我们坚信，它们适用于任何国家的任何行业。
这里有一个好消息，一个坏消息。好消息是：对付日常事务是有法则的。坏消息是：一旦你违反这些法则，马上就会得到恶果。
尽管一眼看去，这四条原则可能都很简单，但实际上并不简单，它们将深刻地改变你达成目标的方法。不论你是一个小团队的协调员，还是世界500强的首席执行官，一旦你采纳了它们，就将永久变革原来的领导方式。我们相信它是一项推动团队组织发展的重大突破性成果。
现在我们先简要了解一下这四条原则。
原则1：聚焦最重要目标
从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。这个道理显而易见，却适用于我们每一个人。然而很多领导都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少胜于多。不要觉得他们不够聪明，当你面对一个不那么重要的好主意的时候，你也很难放弃的呀！但是，各种好主意总是会不断地冒出来，它们迟早会超出你的执行能力范畴，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。
聚焦是自然法则。分散的阳光不能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。类似的道理也适用于人类，一旦人们能够将精力集中起来应对一个挑战，就很少有他们克服不了的困难。
聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。在执行原则1的时候，你一开始至多只能选择两个最重要的目标，而非眉毛胡子一把抓，妄图把所有事情都一下子做好。我们之所以称之为最重要目标（a wildly important goal，简称WIG），是想让团队的全体成员都明白：这才是最重要的目标。如果不能做到这一点，即使完成了再多的次要工作也无济于事。
如果你正在试图完成5个、10个，甚至20个重要目标的话，你的团队便无法聚焦精力。缺乏足够的精力进行聚焦的话，你们的努力终将白费，成功也会变得遥遥无期。当组织高层同时有许多目标时，问题会显得尤其严重。这些目标最终会被层层分解，结果到执行一线的时候，可能会有上百个目标需要完成，构成了一个错综复杂的目标网络，这显然是难以实现的。
但是，如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关紧要的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两件最重要目标上。原则1是聚焦原则，离开了聚焦，你永远得不到自己想要的结果。当然，聚焦最重要目标，只是一个好的开始。
原则2：关注引领性指标
这是一条有着杠杆作用的原则。它基于这样一个简单的道理：并非所有行为都是平等的，有些行为比其他的更能帮助你达成目标。如果你真的想要达成目标的话，首先就应该学会如何鉴别这些事情。
不论想要采取什么样的措施，你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）和引领性指标（lead measures）。
滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果，例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，就已经不能控制它们了，你得到的都是历史数据。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为的指标。从本质上来讲，它们可以衡量那些能驱动滞后性指标成功的行为，不论这些行为是简单的还是复杂的，小到面包店向每一位顾客赠送一小片试尝品，大到在喷气式发动机的设计中采用标准化方法。
一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性；第二，团队成员可以影响这些指标。为了更好地理解这两个特点，我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少，或者每周要进行多长时间的运动。这些引领性指标之所以可以成为预兆，是因为只要按照它们去做了，你就可以大致预测到下周的体重会有多少（滞后性指标）。
在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。绝大多数领导，包括很多拥有丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标，却下意识地摒弃了关注引领性指标的原则。
原则3：坚持激励性记分表
在实行记分的时候，人们的表现往往会大不一样。如果你对此表示怀疑的话，看看那些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分，他们的状态就会大不相同。尽管如此，我们还可以把这句话说得更加精确，那就是：人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同，这和你是不是给他们记分关系不大。
原则3是关于激情的原则。从本质上来说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。这个道理也很简单，打保龄球应该是一项轻松的运动，但是如果不给你看到球瓶是否被击倒的话，你很快就会变得不耐烦，哪怕你真的很喜欢打保龄球。
如果你已经按照原则1把自己的精力聚焦在你的最重要目标上，同时又按照原则2确定了能带领你达到目标的引领性指标的话，你已经具备了成功的基本因素。下一步，你需要一个简单而公开的、具有竞争性的量化记分表。
这些可以调动人们激情的记分表是专门为你的团队量身打造的。这个记分表的记分方式不同于专业体育教练使用的那种非常复杂的记分方式，尽管有很多领导者喜欢复杂的记分。我们的记分表必须简单，简单到每个团队成员一眼便可以看出自己是领先还是落后！这个也很重要，因为如果记分不清晰的话，那些人就会在日常事务的烦扰中，逐渐放弃你给他们准备好的竞争比赛。因为他们不了解自己是赢是输的时候，往往不能发挥出最高水平，其表现也更可能会逐渐降低。
原则4：建立规律问责制
原则4是在执行过程中使用的。前三条原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则4，你的团队才能真正置身其中。这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。
有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
为什么规律地问责如此重要呢？
你可以回想一下自己或者周围的熟人，其中必然会有这样的人。我的一个朋友和他十几岁的女儿达成了这样的协议：女儿每周末早上为家里洗一次车，然后她就可以使用这辆车了。在这种情况下，他每周末都和女儿确认一下，车是否真的被洗干净了。
他们在开始的几周里都这样确认，一切顺利，但是之后他有一次需要到外地出差两周，回来之后，他发现车擦得不像之前那样干净了，于是他把女儿叫过来，询问她为什么会失责。
她女儿一脸无辜地问道：“哦！我们还在坚持那个协议吗？”
这个责任制的崩溃，只用了短短两周的时间。如果说这只是一个一对一的情况，那么想一想，一个组织或者团队里又发生过多少次类似的事情呢！其中的奥妙就在于规律，每个团队成员都必须能够规律性地确认彼此的责任。每一周，整个团队都要逐个回答同一个简单的问题：“除了日常事务以外，我在下周还需要做哪些对记分表有重大影响的最重要事务？”然后逐一汇报自己是否达到了上周的预期目标。引领性指标执行得如何？记分榜上滞后性指标的变化如何？最后，对下周的工作做出计划，每个人都只需要几分钟时间。
原则4的秘密在于，除了重复的开会节奏之外，每个团队成员的工作计划都是由自己制订的。这样一来，只要简单地告诉大家需要做什么事情，人们就很容易在团队中找到自己喜欢的位置。毕竟，每个人都可以自己制订工作计划，他们的自主权就得到了增强。相比服从命令来说，人们对于自己制定的目标会更加投入。更重要的是，获得员工的真心拥护比单纯官僚式的发号施令更人性化，在这样的情况下，员工们会更倾向于发自内心地为团队考虑，而不仅仅是完成任务。
由于团队每周都会有新的目标，并且总有些新的挑战和机遇是无法在制订年度计划的时候就预料到的，根据原则4逐周地制订新的执行计划，就可以不断调整团队的目标。这样，计划就能随着业务环境的变化不断变化。这样做的好处就是，团队成员可以避免受到不断变化的日常事务的影响，牢牢抓住最重要目标加以奋斗。
当你的团队通过努力，看到一个重大目标的滞后性指标成为直接成果时，他们就知道自己成功了。
这里有一个典型的例子。一个世界级的连锁豪华酒店将自己的最重要目标设定为这样一个滞后性指标：97%以上的顾客满意度。他们的口号是：“只要您光临一次，我们就将热情欢迎您的下次光临。”而且，他们做得非常出色。
他们选择利用引领性指标来达到这个目标，即对每一个客人的贴心服务。
那么，他们做了什么与众不同的事情吗？
在走向成功的道路上，这家连锁酒店的每一名员工都有自己需要扮演的角色。拿客房服务员来说，他们需要将每一位客人的个人爱好和习惯记录到电脑里，以便客人下次光临的时候，仍然能够得到相同的优质服务。一个客人请服务人员把自己抽了一半的雪茄放在烟灰缸里，因为他过一会儿很快就会回到房间。当他回来的时候，烟灰缸里放着一支相同品牌的新雪茄，客人感觉很好。但超出他想象的是，一个月之后，当他来到这家连锁酒店的另一家店时，桌子上也摆好了这个品牌的新雪茄，欢迎他的光临。这个客人不由自主地感叹说：“我现在总是想去看一看，他们房间里是不是还在为我准备着雪茄，他们已经牢牢抓住了我这个客人。”
除了一般的日常工作之外，这家酒店的服务员们都有很多新鲜事要做，比如记录客人的偏好，使用电脑储存或调出客人的这些偏好，并加以满足。显然，客房服务员们必须知晓以下几点才能做到这些。
● 提高客人的忠诚度是最高优先级的目标。
● 一些独具匠心的细节对于达成目标至关重要。
● 要细心地不断跟踪这些细节。
● 要对每一天的工作负责。
换一种表达方式，可以这样说：
● 他们知道要达到的目标（原则1）。
● 他们知道如何做才能达到这个目标（原则2）。
● 他们随时都知道自己的工作成绩（原则3）。
● 他们有经常性的问责规律（原则4）。
这些就是采用了高效执行4原则的组织机构的独有特性。
所有人都渴望成功，他们也希望为成功做出贡献，然而，太多的组织缺乏这些原则，缺乏出色地执行关键任务所需要的有意识的、持续的制度。一次执行失败可能会带来巨大的经济损失，然而这并非唯一的影响。对于那些想要把自己最好的表现贡献给团队成功的人来说，他们的士气将受到更大的打击。同样，如果一个团队有着明确的目标，并下定决心一定要为之不懈奋斗的话，没有什么比在这样一个团队里工作更能鼓舞人心了。
高效执行4原则之所以会起作用，就是因为它们是基于原理而非经验的。经验往往有很大的局限性，需要根据不同场合或主题进行不断演化，但基本的原理是不会变的，其正确性也是不言而喻的，它们适用于任何场合。它们是如万有引力一样的自然规律，不论你是否理解，是否同意都没关系，它的道理始终适用。
史蒂芬·柯维博士写过一本畅销多年的书—— 《高效能人士的七个习惯》。在这本书中，他找到了一些控制人们行为和效率的核心因素，包括责任、视野、智慧、理解、合作以及学习等等。
正如某些核心因素会控制一个人的行为一样，一个团队的行为习惯或者执行力，也会受到一些基本因素的影响。我们确信，影响执行力的核心因素就是：专注、引领、激情和责任。除此之外，还有其他什么影响执行力的因素吗？当然有，但这四者及其顺序也并非是我们编造出来的。我们没有发明它们，只是发现了它们，而且意识到理解它们并非难事。真正的挑战在于，领导者们需要寻找一个合适的方法来践行这些原则，尤其是在日常琐事缠身的时候。
如何使用本书
《高效能人士的执行4原则》可以划分为三大部分。
第一部分，“高效执行4原则”，旨在帮助读者对四原则有全面深入的了解。这一部分解释了为什么这些看似简单的理念在实践中并不容易实现，同时也说明了为什么这四原则是任何领导者要达到伟大目标的关键所在。
第二部分，“在团队中运用高效执行4原则”，这部分可以认为是一部指南手册。它给出了在一个团队中如何应用高效执行4原则的详尽细节供你参考。
第三部分，“在组织中运用高效执行4原则”。这部分以近几十年来数以百计的实施案例为基础，为读者提供了应用高效执行4原则的一些方法。你可以从中学到世界上最成功的顶尖组织的领导者们是如何运用高效执行4原则来推动自己的战略计划，从而带领自己的组织取得突破性业绩的。在这部分中，这些案例涵盖了相当广泛的行业。
在本书中，你可以找到富兰克林柯维公司的执行网站链接，对于本书所引用的很多案例，你都可以在网站上找到相关视频。
在全书的末尾，我们专门设置了一章对有关高效执行4原则的最常见问题进行解答。另外，我们还用一小章的篇幅告诉读者如何利用高效执行4原则完成个人或者家庭的目标。
本书和市面上大部分营销管理类的书籍不同。多数类似领域的出版物介绍了很多有用的思想和理论，却轻于实践。在本书中，我们则非常重视实践环节，并且会告诉你应该怎样具体运用这些原则，包括大量的细节、小提示、值得注意的地方和必须要做的事，等等。第一部分告诉你什么是高效执行4原则，第二部分和第三部分则利用大量的案例，生动地教会你应该怎样应用它们，我们非常希望你能够喜欢这种新的组织方式。
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在正式开始深入学习高效执行4原则之前，我们有必要先提醒读者三件事：
第一，高效执行4原则说起来容易做起来难。虽然这些原则听上去非常简单，但是真正执行起来，却需要艰苦卓绝的努力。千万不要被以下这样的思想所误导，认为高效执行4原则之所以强大是因为它简单易懂。事实上，成功运用高效执行4原则的案例，总是花费了相当多的时间和努力的，而且需要长时间的全身心投入。坚持运用高效执行4原则的话，你的收益也将不只是达到一两个特定目标，而是在此过程中构建了良好的组织管理方式，并可以借此不断地从胜利走向胜利。
第二，高效执行4原则是有悖于直觉的。这四条原则的每一条，都和人们的习惯不大相符，甚至会和你的直觉相抵触。从本能上来说，人们总是会想要追求更多的目标，然而你追求的越多，能出色达成的就越少。如果你想达成一个特定的目标，那么，不要仅仅盯着这个目标本身，而是要盯准能够驱动实现这个目标的引领性指标。在你最初运用高效执行4原则的时候，乍一看你做的事情可能并没有几分把握，甚至会违背自己直觉，但是，我们在此再次强调，高效执行4原则是通过多年大量的实践经验和假设检验总结得出的结果，你在本书中所学到的一切都经过了严格的正确性和有效性审查。好在，一旦你从高效执行4原则的实践当中得到了实实在在的收益之后，再回过头看，那些原来感觉不顺眼的原则就会感觉顺眼得多，感受到它们的诸多效用和价值。
第三，高效执行4原则是一整套操作体系。高效执行4原则是有机结合在一起的整体，而非几个独立的选项。尽管其中每一条原则都有其价值所在，但是它们最强的威力还是来自于相互配合的协同作用。每一条原则都为下一条打基础，离开其中任意一条都会使它们的效果大打折扣。可以将高效执行4原则比喻成计算机的操作系统，一旦安装好了，就可以使用它运行你的任何战略计划，前提是你必须安装完整的操作系统才行。