前言

不变的只有变化本身。PMO 不是一个新话题，但关于它的讨论每天都是新的。

本书在2010年出了第1版，受到业界的广泛好评。到目前为止，时间已经过去了整整10年，其间发生了很多变化。社会技术发生了变化，企业运作方式发生了变化，项目管理的实践和方法论发生了变化，项目管理办公室的生存状态发生了变化，人们对PMO 的认知也发生了变化。

2010年本书第1版推出时面临的形势是，虽然有一部分企业已经建立了PMO，但是对于大部分企业来说，PMO 是一个新颖的话题，它们开始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。基于这样的背景，第1版主要讨论了如何从无到有地组建PMO，以及组建之后如何运作PMO，包括详细的指导步骤、图表模板和案例讨论。

而在之后的几年中，大部分组织都组建并运行了PMO，摆在人们面前的主要问题是：如何展示PMO 的价值？如何让组织上下真正认可PMO 的存在价值？有的PMO 因为无法展示价值而陷入窘境，甚至有的PMO 因为其价值不能及时获得认可，在运行两三年之后被迫关停。所以，2016年推出的第2版增加了第11章，讨论如何彰显和度量PMO 的价值。

在最近几年，笔者领导了多个PMO 咨询项目，包括大型集团PMO 体系的建设、小型公司项目管理转型、互联网公司PMO 职责的重新定义、生物医药研发企业PMO 的建设等，这些项目虽然从名字看大同小异，但是本质上千差万别，因为不同企业对PMO 寄予的期望不同，要求PMO 承担的角色不同，而每个PMO 在组建或转型之后所面临的挑战也不同。笔者希望在第3版中分享这些咨询项目中的部分感悟和心得，供那些正在PMO 岗位上工作的人士参考，也供那些正在对是否组建PMO 犹豫不决的企业决策者参考。

一个PMO，如果运行得好，则从硬性指标看，可以缩短项目工期，降低项目成本（尤其是人工成本），提高项目质量，增加企业营收和利润；从软性指标看，可以使员工在工作中的成就感、幸福感提高，使客户在项目参与过程中的体验提升，从而不论是员工还是客户，都会把项目经历作为一份值得“炫耀”的职业资历，甚至一份值得珍藏的荣誉和记忆。

一个PMO，如果运行得不好，则不仅不会提升项目绩效和收益，不会提高客户满意度，反而会增加项目团队的工作量和焦虑感。比如，要求项目团队每月提交工作报告，每周填写工时统计，按时出席项目审查会议。有的PMO还对项目经理和成员进行绩效考核，并且与奖金、津贴挂钩。从价值流分析的角度上看，这些工作大部分属于非增值活动；从组织理论上讲，这些管理方法是从“Y 理论”到“X 理论”的一种倒退。

笔者经营着一家PMO 俱乐部，一些来自不同企业的成员会定期聚集在一起讨论。讨论的内容每次都不同，讨论的目的却每次都相同，就是如何避免成为一个“运行得不好的PMO”，如何逐步成为一个“运行得好的PMO”。这也是本书从第1版到第3版所讨论的终极话题。

本书第3版在前面版本的基础上进行了修改，吐故纳新，删除了一些与当前时代不再合拍的理念、方法和案例，增加了VUCA 时代项目环境下的新做法。主要修订和增加的内容有以下三个方面。

（1）讨论了网状组织结构。Google 公司在层级组织的基础上建立了蜘蛛网状的项目组织结构，Facebook 公司则采用了全方位的网状结构，完全模糊了上下级的关系。传统的职能型、矩阵型、项目型等组织结构已经很难解释和定义这些新的组织结构模式，而这些新模式也正在对其他的组织和项目产生影响。第2章增加了一个案例分享，描述了一个小型企业如何在PMO 的推动下从垂直层级组织向网状组织转型，并且获得了初步成功。在这个企业中，员工可以自己发起项目、自己组建团队、自己推动项目执行，项目经理可能只是一名毕业两年的年轻员工，而部门领导可能是该项目的成员。

（2）删除了原来的“PMO 绩效评价表”，在此表基础上扩充为“PMO 成熟度评估表”。这个表格是PMO 俱乐部成员集思广益、博采众长所形成的一个框架，框架中描述了PMO 可以承担的几乎所有职能。编写PMO 成熟度评估表的目的并非评估成熟度本身，因为各个组织对PMO 的定位不同，没有一个组织要求PMO 承担表格中定义的全部13大项103小项工作。这个表格的主要目的是回答PMO 经常提到的问题：我们应该怎么做才能真正助力项目成功、助力企业发展，从而向组织展示自己的价值，赢得项目团队的尊重，赢得领导的认可？关于PMO 成熟度评估表及其使用步骤详见新增加的第11.6节“通过成熟度评估寻找提升PMO 价值的机会”。

（3）讨论了敏捷环境下PMO 的转型。互联网企业风起云涌，这些企业每天都在应对不断变化的市场需求，同时它们的运营在很大程度上依赖IT技术，因此很多互联网公司的研发部门采用了敏捷方法。实践证明，敏捷方法确实加快了研发的速度，改善了业务需求部门、市场销售部门、最终客户和用户与研发部门之间的关系。在很多非互联网企业，也在其研发项目中引入了敏捷方法。在企业向敏捷转型的过程中，PMO 应该承担什么角色，如何从“靠边站”转为“涛头立”？本书增加了“第12章　项目环境下的PMO”，专门对此话题进行了详细的讨论。

在编写本书的过程中，笔者力求做到结构简单、内容务实。下面是对书中各个章节的简述，以便读者有选择、有针对性地阅读。

·第1章介绍了PMO 在组织中的几种典型的存在形态，讨论了PMO 与相关个人及部门的关系，概要介绍了PMO 的3个关键职能，即战略职能、治理职能和卓越中心职能。

·第2章详细介绍了PMO 的战略职能，说明了PMO 与战略规划的关系，以及为了执行战略，PMO 需要制定的多个相关标准，如项目准入标准、项目退出标准等，并在章节末尾提供了一个从垂直职能结构向网状项目结构转型的案例分享。

·第3章介绍了PMO 的治理职能，定义了项目的治理主体，回答了：治理的目的是什么？治理时需要审查哪些方面？治理之后要得出什么结论？哪些做法是不恰当的治理？此章中提出了包含8个方面的项目治理环，涵盖了每次治理包含的8个方面；提出了基于项目生命周期模型的治理框架，以避免出现随意治理的乱象。

·第4～8章，以通用的项目生命周期模型为线索，顺序讨论了PMO 在各个阶段的治理活动，从项目选择、项目启动和计划、项目实施、危机项目整改，一直到项目收尾和收益转化。第8章末尾分享了一个经典研发项目失败的案例，PMO 在不同的时段对同一项目的复盘可能得出不同的结论，这有利于启发PMO 思考如何处理那些“暂时失败”的研发项目——是束之高阁，还是寻找转机。

·第9章介绍了PMO 的第3个关键职能，即卓越中心职能，包括为组织建立项目管理体系、管理组织的项目知识库、对项目经理和成员进行绩效评价、建立组织项目管理能力框架、规划项目经理职业发展道路，以及在组织中营造项目管理文化氛围等。此章末尾分享了某公司PMO内部的职能分工情况，包括三个小组，分别为核心组、专家组和流程组，这种划分方式可以被大部分PMO 作为参考。

·第10章从项目管理顾问的角度出发，讨论了在组织中从无到有地建立PMO 的详细过程，介绍了PMO 建设项目的通用生命周期模型及各个阶段的主要工作。此章末尾提供了一个案例，详细介绍了某公司新建PMO 过程的主要工作。

·第11章介绍了用来度量PMO 价值的诸多实用指标，提供了PMO 成熟度评估表。PMO 可以直接在表格中进行自评打分，得出结果雷达图，圈定改善机会，不断提升价值和扩大影响力。

·第12章详细讨论了项目环境下PMO 的转型，分6个步骤描述了从敏捷适用性评估到转型成功后PMO 稳定期的职能。其中提供了敏捷转型准备度评估表，有助于企业在实施敏捷方法之前做好充分的准备工作，以确保敏捷转型之后实现预期效果。

在本书改版过程中，参考了PMI 推出的系列标准和实践指南的最新版本，这些标准一直是项目管理从业人员知识、力量和信念的来源。具体情况在书后的“参考文献”中有详细说明。

感谢尊贵的咨询客户和培训客户的信任，才使笔者有机会不断地在实践中提升自己的认知水平，才拥有此时的机会与广大读者分享自己的心得。由于咨询合同和培训合同中相关条款的限制，在此不能列举这些企业和个人的名字，只能把感激之情深藏在心底。感谢东川八佰PMO 俱乐部所有成员的支持，是他们提出的问题鞭策着笔者不停地去思考、去探索。感谢李守中、白露、王兴钊、张轶明、李鹏飞、梁泽娴等朋友在本书编写过程中提供或整理素材。感谢刘露明，并把新版作为送给她的退休礼物。

最后，感谢各位尊敬的读者，感谢您的信任！在编写本书的过程中，笔者虽然做了大量的访谈和研究，但其中难免有不足之处，恳请读者不吝指出，共同探讨，共同提升。如读者有疑问或建议，可通过电子邮件联系笔者（dongchuan800@tom.com）；也可以关注笔者的微信公众号xujianglin2014，了解有关项目管理及PMO 的更多信息。