2.10　制定项目成功标准

同时实现项目、项目集和项目组合管理方面的成功，意味着组织能够选择正确的项目，并且能够正确地执行项目，进而可以通过项目的成功实施来实现组织的战略目标。评价项目成败的根本标准，就是看这个项目有没有帮助组织实现某个战略举措，或者在战略实现的过程中，这个项目是否起到了预期的、正向的、显著的作用。如图2-9所示，可以把项目成功的标准进行分层解读。

图2-9　分层解读项目成功的标准

1.项目战略成功

项目战略成功意味着该项目是组织战略实现过程中的重要一环。举例来说，如果组织战略中有一个举措是扩大销售的地域范围，通过该项目的实施，确实扩大了范围，达到了预期要求，那么这个项目在战略上是成功的。为了实现战略上的成功，PMO 在项目选择阶段、项目实施阶段都需要通过治理环节持续地、有效地把握项目与战略的一致性。在项目成功交付之后，PMO 还需要促进项目与组织运营的有效融合，确保项目成果可以发挥预期作用。PMO对项目的战略成功负主要责任。

2.项目收益成功

项目收益成功意味着组织为项目投入的资金收到了预期的回报，不论是有形收益，还是无形收益，项目投资都产生了预期的价值。比如，某个家具厂接了酒店的一个项目，项目完工之后，如约收到了客户的付款，而项目实施过程中，成本的控制也符合预期，那么这个项目预期的利润就实现了。又如，一个组织为了提升员工满意度，投入资金对办公环境进行了改善，项目完成后，员工调查得到的结论是满意度得到了显著提升，那么这个项目的收益也实现了。再如，公司为了提高项目管理效率、缩短项目周期，执行了一个PMIS 建设项目，项目完成后，通过一段时间的运行，发现项目周期确实缩短了，那么这个项目的收益就实现了。在项目立项前，发起人在向组织高层游说该项目时，需要提供合理的项目收益预测；在项目立项后，发起人需要向项目团队持续提供支持，对项目中间成果进行监管，为项目团队成功交付项目创造条件。项目收益成功是项目战略成功的基础，项目发起人对项目收益成功负主要责任。

3.项目交付成功

项目经理按照项目章程的要求，通过协调项目团队的工作、协调关系人的参与，确保项目可以在批准的范围、时间、成本、质量等要求下成功交付。项目所交付的成果符合相关方的需求，项目进度和成本都控制在相关方容忍范围内。项目的成功交付是项目收益成功和战略成功的基础，项目经理对项目的交付成功负主要责任。

4.项目工作包成功

项目包含若干个具体的工作包，对于一个具体的工作包来说，如果能够按照预定的范围、时间、成本和质量得以完成，符合相关方需求，获得相关方确认，则说明该工作包交付成功。工作包的成功是项目交付成功的基础，项目团队成员对自己所负责的工作包的成功负主要责任。

5.技术成功

上述各个层面的成功都包含技术成功，但是在有些情况下，由于进度发生了延误、实施成本过高，或者市场发生了变化、战略进行了调整，导致项目最终未获得成功。在这样的项目中，几乎都包含一定程度的技术成功，有的是项目整体层面上的技术成功，有的是局部的模块级的或工作包级的技术成功。对于这些技术成功，项目团队需要明确识别出来，并纳入PMO 专门的管理系统。有些技术成果可以在日后的项目中得以利用，有些技术成果本身可以衍生出新的项目机会。