2.2　PMO 责任范围的圈定

图2-1所示的战略全局图摘自PMI 发布的《项目组合管理标准》，该图清楚地描述了一个组织战略执行落地的过程。在确定了未来的方向和策略之后，就需要把战略方向细化成一个个的战略举措，并且确定每个战略举措执行的合适时机，而每个战略举措最终将被演变为一个个具体的项目或项目集。刚开始的时候，虽然战略方向是清晰的，但是战略举措是模糊的，要通过项目构思、项目评估、项目选择决策等一系列过程，把模糊的战略举措转变为一个或多个清晰而具体的项目或项目集。PMO 对整个转变的过程负责，以确保项目与战略之间的持续符合。

图2-1　战略全局图

在图2-1中，我们假设这个组织制订的是一个历时2年的战略计划，每半年为一个战略考核时段。这个组织包含了5个业务领域。为了达成目标，在这2年中，每个业务领域都需要各种不同的战略举措。举例来说，业务范围3的战略方向是地区扩展策略，那么第一个半年的战略举措可能是扩展在南方各省的业务覆盖量。之后，可能转化为具体的项目，如浙江地区办事处组建项目、南方地区产品巡演项目等。

通常情况是，并不是由一个组织级别的PMO 对图2-1中所有基于战略举措而发起的项目或项目集进行统一管控的。因为组织战略的实施需要公司全体部门和人员的参与，比如，人力资源部需要根据战略规划调整组织结构、储备人力资源等，财务部门可能根据战略规划调整财务管理规则和流程。而PMO 很可能只对组织整体战略规划中的一部分举措负责。因此，针对一个具体组织中具体的PMO 来说，PMO 首先要在战略部的帮助下，获得这张战略全景图。然后，在这张图中，清晰地圈出自己的管辖范围，并获得上下级的同意。

在一个小规模的组织中，可能由组织级的PMO 监管组织战略规划中的所有战略举措（之后会转变为具体的项目或项目集）的落地。但是达到一定规模的组织，可能由多个部门分头负责。在作者走访过的企业中，这样的例子不少。

示例

在某个大型国有企业中，所有并购类项目由法务部门负责全程监管；所有组织结构调整或人力资源储备的项目由人力资源部负责；所有对标类项目由标杆管理办公室负责；所有流程改进类项目由六西格玛办公室负责。而在另一个大型汽车制造业公司中，在组织级层面设置了PMO，但是所有新能源汽车项目不归该PMO 管辖，而是由组织级专门设立的新能源办负责。

所以，在大型组织中，一个PMO 需要明确自己负责的项目范围。举例来说，就是在这张战略全局图中，明确自己所管辖的范围。如图2-2所示，这个PMO 负责的是业务范围1中第一年的战略举措的落地。

由此可见，在一个组织中，可能同时存在多个PMO，它们的管辖范围、授权、报告体系和职责都不相同。它们负责对自己辖区内的项目进行监管，以确保这些项目符合战略，能够被顺利交付，并且最终产生收益，实现战略。

图2-2　PMO 需明确自己的管辖范围