3.1 透过婚姻看结构
婚姻或爱情，是闺蜜在聊天时逃不开的话题。用经济思维看婚姻，可以从不同的角度获得一些相同的感悟。
1981年，美国经济学家贝克尔在其著作《家庭论》（A Treatise on The Family）中首次提出“婚姻经济学”的概念，把对经济的分析扩大到人类行为的举动，这让他获得1992年的诺贝尔经济学奖。
如果把一段婚姻看成两个人合伙开公司，就简单多了，不管目标是赚快钱还是做百年老店，都可以用经济头脑考量两个合伙人之间的磨合与矛盾。
人类的行为规律在各个领域基本一致，区别在于当外部条件不同时，要用不同的学科去分析，这也是我们提高认知的好手段。现在，尝试把你的恋爱或婚姻拆解成一个公司的运营结构去分析，结果会如何呢？
Part 1 用KPI清晰界定分工平衡点
你和一个男人打算共同创立一家“公司”，意味着你们对这家公司有类似的发展期许。
但一定要小心初创公司的通病——依靠情怀“打”天下。
光靠情怀（爱情）打不了天下，很多刚开始“一切都不顾”的真爱最终都以创始人太理想化而走上了弯路。作为主要合伙人，你的价值体现在哪里？这在公司的长期发展中非常重要。没有任何一家公司愿意放一个闲人或能力不匹配的人在这里，何况你还是合伙人。先分析你在公司的职责范畴，如担任行政+财务总监（家务+管钱+固定资产管理）+业务1部（你的收入）的职务，就要想一想这些职位在公司中的考核标准是什么，如图3-1所示。
这时，名为“婚姻”的公司构架已完整呈现：哪一个部门是重点，哪一个部门最烧钱，哪一个部门必须赚钱等，你心里一定要清楚。如你负责了大多数支持部门的事务管理，那么，老公所负责的业务2部的收入KPI就要相应地定得很高，否则，容易让你心理失衡。
图3-1 家庭这个“公司”初创期架构
Part 2 空降新部门，重新平衡
未来，当你们有了孩子时，谁来做这个“孵化项目部带头人（带孩子）”呢？
这时，就会遇到急速发展中的公司的通病——扩张太快，管理跟不上。
首先，项目孵化部是一个非常烧钱的部门，它的诞生必然影响你负责的业务1部的收入水平，而老公负责的业务2部的现金流能否有效支撑这个变化，是否需要融资救急（家人援助资金）？
其次，这种融资是否带有对赌协议（要知道家人的钱也不好拿，拿了钱就要受约束）？如你肩负起这个项目的带头人，是否需要招募一个经验丰富的项目经理人（保姆或老妈做劳力支援）协助？这个项目经理人和你的配合度、理念是否一致（关系的相处）？
扩张开始后，你大概会感慨：在新部门成立之初就应该打好纸稿，如图3-2所示。
所以，当公司原有运营格局被打破时，就要做好再平衡，或在扩张前做好一份“计划书”，从容地应对变化。
图3-2 家庭“新增孵化项目”的大致业务安排
Part 3 业务水平不能落后
公司在顺利通过初创期的磨合、扩张期的稳定运行后，进入平稳发展期，业务稳步向上发展，是不是觉得离IPO不远了？但当一家公司被放到一个更大的市场上“估价”时，对公司未来发展价值贡献不多的元老管理层，很可能会面临被架空或“换血”的风险。
这时，出现奔向IPO的公司的通病——原管理层业务水平落后，面临“换血”风险。
这一点在婚姻中意味着什么不多说，虽然“换血”风险很大，但依然有很多人尝试。这时，可能要提前进行风险控制，保住自己在婚姻中的“资产价值”。
以上是基于传统式家庭情况做的“公司化”拆解小演示。从中可以清晰地看到，经营婚姻就像经营公司一样，若想成为百年老店，需要经营者在遇到风险和焦头烂额的运营过程中，摆正自己的位置，才能在最后输出价值与取得回报。