3.3　内部情境：约束与挑战

组织内部情境指的是组织边界之内能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。组织内部情境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源和能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。内部情境是企业经营的基础，是制定各项管理决策的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。组织内部情境分析的目的在于掌握组织历史和现实的状况，明确组织所具有的优势和劣势。

3.3.1　企业资源与能力

1959年Penrose在《企业成长论》中，正式提出了“企业是资源的集合体”的观点。该观点经过Wernerfelt《企业资源观》一文的发展，在20世纪80年代末得到了广泛重视。资源学派认为，企业是资源的特殊集合体，那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性，并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。资源学派诞生后，人们发现具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。基于此，能力学派认为，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。1990年，C．K．Prahalad和Hamel在哈佛商业评论上发表经典文献“The Core Competence of the Corporation”，把能力理论推上了一个新的高度。

正确理解以上表述，可以发现任何企业活动都离不开一定数量和质量的资源与能力的投入。企业对资源与能力的拥有和利用情况影响甚至决定着企业可能开展的活动的种类、规模以及可能达到的效果。企业拥有的资源与能力形式如表3.1所示。

表3.1　企业资源与能力

企业资源是指企业所拥有的、能够在一定程度上控制其在生产过程中投入的有形或者无形的投入品。有形资源是指能看得见、摸得着的，能被人们利用的、自然的和社会的各种资源，有形资源是在传递客户价值中生产消费的物理因素，它包括企业的实物资源和财务资源。企业的实物资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等；财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产中。无形资源是指那些非物质性的、看不见、摸不着的，在传递客户价值中，没有发生损耗的、隐性的产品因素；它是根植于企业历史中的，对企业经营发生长期作用的资源，包括技术、商誉、人力、品牌、文化、管理等。能够获取竞争优势的企业的资源具有用户价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性的特征。

企业能力则是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。企业的资源（部分或全部）及其有机结合具有内在的动力特征，这种特征是通过企业完成某种活动的可能性和效率来衡量的。企业能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等。

企业资源和能力之间存在着以下关系：（1）资源先于能力存在，资源是能力的基础，能够投入到企业生产过程中的有且仅有资源，而不是能力。（2）尽管资源是能力的基础，但在资源与能力的关系上，往往能力的作用是主导的，企业的优势最终还取决于能力高低；（3）资源是外显、静态、有形的客观作用对象；能力是内隐、动态、无形的主观能动条件。

3.3.2　组织文化

组织文化作为一种无形资源，是组织内部情境的重要组成部分。组织文化建设当前被提高到了一个前所未有的高度，被认为是组织间高层次竞争的一种主要形式，并能够决定组织的成功或失败。与正式制度约束相比，文化作为一种非正式制度约束，对人们的行为引导同等重要，而在效果上甚至要远好于正式制度约束。正因为如此，本节将组织文化单列出来予以重点讨论。

1．组织文化的概念

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式构建起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的价值观念、思维方式、行为准则来协同组织成员的行为，否则组织就会是一盘散沙，而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观体系和共同的行为准则。

2．组织文化的特征

组织文化具有以下几个主要特征：

①独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取；日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作和家族精神。

②稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。在组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。

③继承性。每一个组织都是在特定的文化背景下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，不断充实和发展自我。正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。

④发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化、重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改革员工价值观念的过程。

3．组织文化的层次结构

一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层次和显现层，如图3.4所示。

潜层次的精神内核，是组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、价值观念、道德观念等。

表层次的制度系统，又称制度层，是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、法规和员工行为准则的总和，也包括反映分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。

显现层的文化载体，又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

4．组织文化代表性理论

组织文化分析的视角很多，以下是几种代表性的组织文化理论。

①霍夫斯泰德文化维度理论

从1967年到1973年，荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德在跨国公司IBM进行了一项大规模的文化价值观调查，调查和分析的重点是各国员工在价值观上表现出来的国别差异。1980年，霍夫斯泰德出版了巨著《文化的影响力：价值、行为、体制和组织的跨国比较》，后又采纳了彭麦克等学者对他的理论的补充，总结出衡量价值观的五个维度：

1）权力距离（Power Distance）指某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。各个国家由于对权力的理解不同，在这个维度上存在着很大的差异。欧美人不是很看重权力，他们更注重个人能力。而亚洲国家由于体制的关系，注重权力的约束力。

2）不确定性的规避（Uncertainty Avoidance）指一个社会受到不确定的事件和非常规的环境威胁时是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性。回避程度高的文化比较重视权威、地位、资历、年龄等，并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏激观点和行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景。回避程度低的文化对于反常的行为和意见比较宽容，规章制度少，在哲学、宗教方面他们容许各种不同的主张同时存在。

3）个人主义/集体主义（Individualismand Collectivism）衡量某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益。个人主义倾向的社会中人与人之间的关系是松散的，人们倾向于关心自己及小家庭；而具有集体主义倾向的社会则注重族群内关系，关心大家庭，牢固的族群关系可以给人们持续的保护，而个人则必须对族群绝对忠诚。

4）男性化与女性化（Masculinityand Femininity）主要看某一社会代表男性的品质（如竞争性、独断性）更多，还是代表女性的品质（如谦虚、关爱他人）更多，以及对男性和女性职能的界定。男性度指数（MDI：Masculinity DimensionIndex）的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出；反之，则说明该社会的女性气质突出。

5）长期取向和短期取向（Long-termand Short-term）指的是某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。这一维度显示有道德的生活在多大程度上是值得追求的，而不需要任何宗教来证明其合理性。长期取向指数与各国经济增长有着很强的关系。20世纪后期东亚经济突飞猛进，学者们认为长期取向是促进发展的主要原因之一。

②丹尼森组织文化模型

丹尼森组织文化模型是组织文化诊断的有力工具。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森在经过对1500多家样本公司的研究后，指出参与性（Involvement）、一致性（Consistency）、使命（Mission）与适应性（Adaptability）这四大文化特征对一个组织的经营发展具有重大影响。上述四个特征中，每个特征又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，如图3.5所示。

参与性（Involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（Ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性有三个维度：一是授权，员工是否真正获得授权并承担责任，他们是否具有主人翁意识和工作积极性。二是团队导向，公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标；员工在工作中是否依靠团队力量。三是能力发展，公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望。

一致性（Consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性有三个维度：一是核心价值观，公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望。二是配合，领导者是否具备足够的能力让大家的意见达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见。三是协调与整合，公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作；部门或团队的界限会不会变成合作的障碍。

使命（mission）用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。使命有三个维度：一是愿景，员工对公司未来的理想状况是否达成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？二是目标，公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？三是战略导向和意图，公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。

适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性有三个维度：一是组织学习，公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？二是客户至上，善于适应环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？三是创造变革，公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？

③克拉克洪—斯托特柏克构架

克拉克洪—斯托特柏克构架是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。

与环境的关系（Relationship to the Environment）。人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。

时间取向（Time Orientation）。文化注重的是过去、现在还是将来。不同的社会对时间的价值观也不一样。比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效利用。美国人关注的是现在和近期未来，日本人则以一种更长远的观点看待时间。比如在绩效评估中，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估，日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。还有一些文化对时间持另一种观点：他们关注的是过去。比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识：最后期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成迟到的原因。

人的本质（Man Orientation）。文化把人视为善的、恶的，还是两者的混合物?不同文化对此有着不同的理解，如北美人的看法倾向于在二者之间，他们认为人本质上是好的，但必须谨慎小心才能不被利用。文化中对人本质的看法将会影响到管理者主要的领导风格。如果国家关注的是人的邪恶的一面，则采用更为专制的风格来规范人的行为；而在强调信任价值观的文化中，参与甚至自由放任的领导风格占主流；在混合型文化中，领导风格可能会重视参与，但同时拥有严格的控制手段以迅速识别违规行为。

活动取向（Activity Orientation）。一些文化重视做事或活动，他们强调成就；另一些文化重视存在或即时享乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满足；还有一些文化重视控制，他们强调使自己远离物质而约束欲望。北美人生活在做事取向的社会中。他们工作勤奋，并希望因为自己的成就而获得晋升、加薪以及其他方式的认可。相反，墨西哥人则是存在取向。在这种文化中，下午的午睡时间总是步履缓慢，他们还强调即时享乐。法国则是控制取向，并且强调理性和逻辑。对文化中活动取向的理解能使你认识到这样一些问题：人们是怎样对待工作和娱乐的；人们是如何做出决策的；人们在奖励分配上使用的是什么标准。比如，在存在取向占主导地位的文化中，决策很可能是情绪型的；相反，在做事取向和控制取向的文化中，决策很可能分别强调实证和理性。

责任中心（Focus of Responsibility）。文化还可以按照对他人幸福的责任而分类。比如，美国人是高度个人主义的，他们使用个人特点和个人成就来定义自己，他们相信一个人的责任是照顾好自己。而马来西亚人和以色列人更注重于群体。比如，在以色列集体农场中，人们共同工作，共享奖励。他们看重的是群体的和谐、统一和忠诚。英国人和法国人则遵循另一个取向，他们依赖于等级关系，这些国家中的群体分成不同的层次等级，每个群体的地位保持稳定，不随时间的改变而改变。等级社会倾向于实行贵族统治。文化的这一维度对于组织中的工作设计、决策方法、沟通类型、奖励系统和选拔活动有着重要影响。比如，在个人主义社会中的选拔重视的是个人成就。而在群体社会中，能与他人很好地合作则可能最为重要。在等级社会中，选拔决策以候选人的社会等级为基础。这一维度有助于解释为什么在美国个人简历（在此列出了个人成就）十分流行，而对裙带关系（聘用自己的亲戚）持消极意见。

空间概念（Concepts of Space）。一些文化非常开放，并公开从事商业活动。另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。日本的组织表现出他们社会的公开特性。那里几乎没有私人办公室。经理和操作工人在同一间屋子里、在中间不分隔的桌子上办公。北美人的公司也反映出他们文化的价值观。他们通过一个人使用的办公室和拥有的秘密来反映这个人的地位。重要会议都要在关着门的房间里进行。空间常常是除本人之外其他人无权使用的。在具有混合取向的社会中，隐私和公开也是交融在一起的。在空间概念方面的这些差异中，对于组织管理，如工作设计与沟通，都有着显著的影响。