2.5　管理理论的新发展

20世纪80年代以来，随着科技的发展、世界经济一体化进程的加快，管理理论的发展也出现了新的趋势：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。在这样的变化趋势中，涌现出了一些较有影响力的管理理论流派如威廉·大内的Z理论、迈克尔·波特的竞争战略理论、彼德·圣吉的学习型组织理论以及迈克尔·哈默的企业再造理论等。

2.5.1　战略管理理论

1．企业战略研究的起源及两大主要流派

20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构：工业企业史的考证》，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。

在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。设计学派认为：首先，在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势以及环境带来的机会与威胁；其次，高层经理人应是战略制定的设计师，并且还必须督导战略的实施；再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“计划学派”以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等。

尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：①企业战略的出发点是适应环境；②企业战略的目标是为了提高市场占有率；③企业战略的实施要求组织结构与之相适应。

2．竞争战略理论

20世纪80年代初，以哈佛大学商学院迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：①选择有吸引力的、潜在利润高的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。②在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势地位的企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去30年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和进行战略选择最为重要和广泛使用的模型。

3．核心竞争力理论

1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，形成了战略管理理论中的“核心能力学派”。

在普拉哈拉德和哈默看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处；最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

该理论认为，公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。价值的评估不能局限于企业内部，要将企业置身于所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源进行比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。

该理论强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。表现在战略管理实践上，它要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。

2.5.2　企业文化

企业文化研究发起于日本，形成于美国。1981年，威廉·大内所著的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》的出版标志着企业文化研究的诞生。随后，一系列研究企业文化的著作问世，比较有影响力的有：理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》，特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪的《公司文化——现代企业的精神支柱》，托马斯·彼得斯的《寻求优势——美国最成功公司的优势》等。

企业文化研究者认为，企业管理的基本原则是以人为本，即以尊重人的人格、促进人的发展为中心。成功企业之所以取得成功，不在于它们的资金、技术、设备、建筑物和销售网络等硬件，而在于有致力于人的发展的企业文化。

企业文化从层次结构上看可以概括为三个层次：（1）物质层：是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，主要指企业形象环境、产品的外观包装和企业技术设备特征等。（2）制度层：是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度，企业职工对规章制度的认同程度和执行情况，还包括企业的组织结构。（3）精神层：主要指企业宗旨、企业目标、企业理念、企业道德和企业精神等，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，它决定了制度文化和物质文化，是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则。

企业文化的作用主要有：

（1）导向作用。企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业管理层和操作层的思想和行为产生导向作用。（2）凝聚作用。在特定的文化氛围之下，全体员工通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的宗旨、目标和理念的认同感和归属感，员工把自己的思想、感情和行为与整个企业联系起来，使企业产生了强大的向心力和凝聚力，发挥出整体优势。（3）激励作用。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏。（4）约束作用。通过企业文化所带来的制度文化和道德规范，员工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，使其行为符合企业价值观念和企业发展的需要。

2.5.3　学习型组织

随着知识经济时代的到来，知识已不是企业经济增长的“外生变量”，而是内在核心因素，知识资源关系到企业的兴衰存亡。因此，创建学习型企业，已成为每一个企业不断适应变化、战胜挑战、在竞争中赢得有利地位的必然选择。1992年，麻省理工学院学者彼德·圣吉出版了《第五项修炼》，首次提出了学习型组织概念，并对这一理论进行了阐述和推广。

圣吉认为，学习型组织有五个主要特征：一是人员精简。每个员工都具有一专多能的本领，能创造出组织的高效率和高效益。二是结构扁平。“学习型组织”结构是扁平的，从最上决策层到最下操作层，中间相隔层次极少，能够形成一个互相学习、整体互相思考、协调合作的群体。三是富有弹性。企业对瞬息万变的环境具有极强的适应能力，能够迅速地调整自己。四是能不断地创造自我，创造未来。即有能力超越自我，不断提升组织和员工的境界，使员工活出生命的意义。五是善于不断地学习。这是学习型组织的本质特征。学习不仅是读书、培训等狭义上的学习，而是在系统研究组织、作业项目或产品基础上的广义上的学习。

在该书中，圣吉还论述了创建学习型组织的“五项修炼”：（1）建立共同愿景。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。（2）团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。（3）改变心智模式。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。（4）自我超越。个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。（5）系统思考。应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养纵观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

2.5.4　企业再造

1993年，美国学者迈克·哈默与詹姆斯·钱皮出版了《再造企业》。1995年，钱皮又出版了《再造管理》，较早地提出了“企业再造”理论。“企业再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。

哈默和钱皮认为，企业再造可以按以下程序进行：（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构和作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低，因此必须深入分析现行作业流程的问题。（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益以及鼓励创新。（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。（4）组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进。

企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行了统一指挥，综合协调。

本章小结

1．西方管理思想演变经历了西方早期管理思想、古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论和管理理论最新发展等阶段。

2．古典管理理论以泰勒、法约尔、韦伯为代表，人性假设是“经济人”假设，管理方法是强调制度化、标准化和规模化。

3．人际关系理论以梅奥为代表，人性假设是“社会人”假设，管理方法是满足员工的社会和心理需要，让员工参与管理。

4．现代管理理论代表学派有：管理过程学派、经验主义学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派等。

5．管理理论的新发展包括战略管理理论、企业文化、学习型组织、企业再造等。

思考题

1．泰勒科学管理的主要内容有哪些？

2．法约尔的十四条原则是什么？

3．韦伯的行政组织理论的主要思想是什么？

4．“霍桑试验”的主要内容及研究成果有哪些？

5．现代管理理论各种流派的主要观点有哪些？

6．20世纪年70代以来，涌现了哪些新的管理理论？

7．当前有哪些新的管理思想值得关注？基于中国实践的呢？

案例

伊利的“优质乳”生产

最近，荷兰合作银行发布了最新的“全球乳业20强”榜单，榜单显示，长期被欧美国家霸占的前8强，这回终于出现了一个亚洲乳企的身影——伊利集团，彻底让多年来全球乳业8强无亚洲乳企的状况成为历史。同时，也传达出一个趋势，新兴市场乳业正在强势崛起，并有可能逆袭欧洲传统乳业强国。

那么，一个问题是，亚洲那么多乳企，为什么能进入8强的只有伊利？要回答这个问题，一个不得不提的关键词，就是“优质乳”。优质乳其实只是一个结果，而在这个过程中，要求“端到端”的完整牛奶产业链中，符合“五星”体系要求，即好奶源、高标准、严管理、优物流、强研发。

产好奶得先养好牛

在内蒙古土默特左旗沙尔营乡，有一个远近闻名的伊利哈沙图牧场。这里的牛吃的，是美国进口紫花苜蓿、锡林郭勒盟的羊草和玉米青储，由营养师调配，达到膳食结构平衡；饮牛所用的，是法国生产的自动饮水器；挤奶设备是德国威斯拉沃的：奶牛在硬件上的配备，堪称豪华级。

此外，为了让奶牛们睡的舒服，给牛下跪试床，也成了该牧场管理员的例行工作——目前包括哈沙图在内的很多伊利牧场的牛，睡的都是沙床。沙床含水量一旦超过30％就容易结块、变硬，在冬季更为明显，因此要经常翻沙、换沙。究竟如何确定沙床的软硬程度？最直接有效的办法就是人亲自跪上去感受。如此，让牛舒服，其产奶质量自然就得到了保障。

上面所说的，正是伊利哈沙图牧场的“新式养牛经”，是伊利在行业内率先探索和建立牧场SOP管理的一个范例。所谓SOP（Standard Operation Procedure），即标准作业程序。伊利近几年通过组建专家团队，系统梳理和分析牧场生产环节的关键控制点而制定了统一的操作规程，在行业内率先探索和建立了标准化、规模化牧场SOP管理，即将现代牧场养殖、管理的所有流程和环节以统一规范、统一标准、统一格式清晰地梳理和描述出来。

好产品，奶源是第一位的。正因为有这样的认知，在国内不少乳企还执着于市场营销的时候，伊利就已经开始大力建设和发展标准化、规模化、集约化牧场，以保证产品中蛋白质、钙等主要营养成分，原奶菌落总数、体细胞数等关键指标，比肩全球一流标准，真正做到了养好牛、产好奶，打造出优质乳的第一颗星——好奶源。

好原料也得严筛选

当然，同样一片好菜地，并不一定每一株菜都能长得一样好。所以，一方面需要大力建设和发展标准化、规模化、集约化牧场打造优质奶源；另一方面，还需要对这些优质奶源进行严格的检验，以确保每一滴进入工厂的原奶都能达到生产优质乳的要求。而这就需要严苛的检验标准。

而伊利的标准有多严格，在伊利供应商大会上曾经发生过的一幕，很说明问题。当时，供应商发现，伊利的检验标准和频次高于国家标准，也高于欧洲、美洲、大洋洲等很多国家的标准，一位外国供应商忍不住惊讶地讲到，你们居然有1000多项检验项目！这太苛刻了！

而伊利对产品就是这样苛刻。一直以来，在产品和乳品原料质量控制方面，伊利都执行严于国家标准的原材料质量控制标准，不仅增加了众多质量控制指标，而且对每项指标设定了极为严格的限量值。以生鲜牛乳质量控制的部分指标为例，伊利比国家标准多增设了5个卫生指标，同时对多项指标根据夏季和冬季作了明确规定，明显严于国家统一标准要求。

伊利在全产业链的各个环节，都以超高标准要求，严格确保产品质量和产品的营养价值，打造出了优质乳的第二颗星——高标准。

好产品还得严把关

好食材还需要有好厨子烹调，才能真正做出一道令人垂涎的美味。对于打造优质乳来说，这个过程，还离不开对生产各个环节的严格质量管理。

而伊利对质量管理在各个环节同样有着极为严苛的要求，甚至称得上“变态”——曾经有一辆货车拉着生产原料“葡萄糖粉”开进了金海伊利库房装卸区，原料保管师傅看过随货检验报告单后，照例对货物进行了检查。他发现货车底部的葡萄糖粉由于与车底接触，蹭的有些脏，尽管他知道每包原料粉外袋里还套着内膜袋，但为了百分百确保质量，他还是选择了拒收。

就是因为这种严苛，伊利不仅率先实现了从源头到终端的每一个食品安全和质量控制关键点的监测、分析、把控、预防。也成了中国第一家全线产品通过FSSC22000食品安全体系认证的乳品企业。

与世界接轨，伊利引入了国际顶级质量管理标准及认证，建立并实施完善的、一流的质量管理体系，对产品从源头到终端的各个环节进行严格管控，打造出了优质乳的第三颗星——严管理。

把好关必须优物流

但这些还不够。因为乳品的特殊性，不同的乳制品不仅保质期不同，且还需要不同的温度条件下去运输，所以，要确保消费者买到的是真正的优质乳，还要把好物流关。

先脑补一组画面：迎面一块以卫星地图为背景的大屏幕，上面标注着错综复杂的线路，“5：30分车辆从奶站出发，6：10分进入高速路，6点21分车辆突然停止前进，请重点关注”、“经传送照片鉴定，没有异常问题”等类似信息不断闪现其上，工作人员在井然有序地忙碌着……

这就是伊利视频监控室的日常，实时监控伊利在全国各区域2000辆运奶车的状况，发现异常及时排除。依靠这套24小时不间断的GPS视频监控系统，伊利的GPS管理员们全盘掌握着全国各个区域每辆原奶车运输情况。

而事实上，对运奶车的全程监控，只是伊利“智慧物流”的一个缩影。为了让消费者对自己买到的产品更加放心，目前，伊利在业内还率先建立了完善的产品追溯程序——养殖基地从奶牛出生开始就为其建立了养殖档案，原奶运输过程实现全程可视化GPS跟踪，原奶入厂后采用条码扫描，随机编号检测。同时，建立了生产过程的产品批次信息跟踪表、关键环节的电子信息记录系统、质量管理信息的综合集成系统和覆盖全国的ERP网络系统，实现了产品信息可追溯的全面化、及时化和信息化，成功与国家平台实现对接，通过二维码实现了产品质量可追溯，让消费者能够安全、便捷、放心地选购伊利的产品。

物流是联结企业和消费者的重要环节，从食品安全、食品价格、食品企业效益和食品服务等各个方面，物流都起到了关键作用。伊利的“智慧物流”，打造出了优质乳的第四颗星——优物流。

受欢迎还需多创新

上面这四颗星都做到了，并不意味着就能生产出一杯“优质乳”。这几年，随着消费升级的加速，消费者的需求正越来越多样化和个性化。就像在最新款的智能手机面前，如今质量再好的功能机也无法再勾起我们的兴趣一样，没有创新，就无法创造出满足消费者各种新需求的产品。

而为了满足消费者的多样化和个性化的需求，伊利团队也是“拼了”——2010年，伊利研发团队根据健康趋势，设想开发一款含有乳铁蛋白的全脂牛奶产品。然而，当时全球尚无任何无菌、液态的乳铁蛋白原料。不过，从不轻言放弃的伊利研发团队，决心自主推进这一具有全球首创性质的原料研发。从当年7月至11月，伊利研发团队几乎在无休息日状态下，反复设计、讨论、研判方案，并且多次亲赴瑞典，指导当地实验设备供应商进行实验。这些艰苦卓绝的工作最终保证了无菌、液态乳铁蛋白的问世，并且在1个月后成功推出了富含乳铁蛋白的全脂舒化奶，开创了国际乳业创新的一个先河，赢得了巨大的市场成功。

这还仅是冰山一角。像蛋白质比普通酸奶高出30％的安慕希、系统性解决食用奶粉过程中婴幼儿胃肠道舒适度问题的高端奶粉托菲尔等，都是伊利通过不断创新，以强研发赢得市场的典型。

此外，伊利近年来更是积极整合海内外研发资源，从全球视角布设一张涵盖全球的创新体系。伊利通过集聚全球顶尖创新研发资源，在营养配方、加工工艺等多个方面，达到世界一流水准，打造出了优质乳的第五颗星——强研发。

好奶源、高标准、严管理、优物流、强研发，这五个关键因素最终凝聚，呈现给消费者的就是优质乳，直白地说，也就是符合其需求的高品质产品。而品质作为一个品牌的承诺，它是品牌塑造的根基。这种信任，对乳业企业来讲，至关重要，这也是为什么伊利将其信条定位为“伊利即品质”，又用三个“最高”着力强调了伊利势将产品做到全球最优品质的决心——“视品质如生命”的最高准则，“100％用心、100％安全、100％健康”的最高标准，以及“人人都是品质创造者”的最高行为。正是这样一种企业文化，使伊利的品牌深入消费者的心中，获得消费者的信任。

在这行，只有树立起不可动摇的品牌价值，才有可能基业长青。

（本案例选自中国网财经2016年7月27日报道）

讨论题：

1．伊利在“优质乳”生产过程中是如何运用科学管理方法的？

2．在强调创新的今天，科学管理理论的生命力如何？

3．你认为西方管理理论应用于中国企业实践需要做出改变吗，为什么？