推荐序三　CHO和CEO同频之道

谢克海

北京大学光华管理学院管理实践教授

在很多CEO眼中，HR的形象是这样的：难以与CEO长时间地进行热烈深入的战略讨论；业务部门负责人向HR“下单”，HR疲于“接单”，并得不到认可；HR工作在董事会议题中并没有占得一席之地。IBM在《全球CEO调研报告》中指出，仅有35%的CEO会邀请HR参与制定企业战略，CHO在高管团队中排在最后。在一项对5000名人力资源管理者的调研中，仅有约1%的人表示所在公司的人力资源负责人得到了与CFO同等的尊重。

难道人力资源工作真的没有战略价值吗？当然不是！刚刚故去的被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇曾反复强调“人力资源负责人应当是任何组织的第二号重要人物”。为什么人力资源管理没有达到韦尔奇所描述的“成功图景”呢？大部分HR没有成为组织的战略伙伴，是因为他们没有从CEO的视角考虑问题，自然也就无法与CEO“同频”。

CEO关心的核心问题不外乎“做什么”“谁去做”“做没做”。CEO考虑最多、必须面对并最终决策的人才战略是“谁上谁下”。从某种角度说，企业的业绩是任用来的。CHO在“谁上”方面需要考虑“谁立刻上、谁今后上”，在“谁下”方面需要考虑“谁是问题人”以及“如何让问题人离开”。决定“谁上谁下”的前提是回答“谁行谁不行”，CHO的思维只有最终落实到“谁上谁下”“谁行谁不行”才有可能与CEO产生真正的深度交流。

在解决了“谁上谁下”的问题之后，CEO还要让“上去的人”能够心无旁骛地施展才华。由此，CHO需要帮助CEO研究组织问题，通过培育让员工想干、能干的组织环境，提升组织竞争力和活力。企业的业绩，包括企业的竞争力、生命力、活力，都由人和组织环境共同决定。在企业战略确定的情况下，用对人并给做事的人营造想干、能干的环境就变得尤为重要。

王成关注CHO和CEO如何才能同频共振，CHO如何进入CEO的核心决策圈，如何成功扮演战略伙伴或组织领导者的角色，从而实现韦尔奇所说的“二把手论”。这也是我最喜欢研究的课题。

王成是边自我创业、边咨询讲课、边著书研究的“三边人”，是圈子里少有的思想者。他既向德鲁克先生学习《旁观者》那样冷静又热情的深度思考，也向稻盛和夫学习《干法》那样身临一线冲锋陷阵的实战精进。读完王成的《人才战略》一书，我更加体会到王成作为一名战略专家，不同于很多HR专家，他从战略视角和CEO视角审视人力资源管理，视角的确独特，更能将战略管理和人才管理有机融合在一起。

王成以人才战略4M模型贯穿全书，该模型归纳到位、诠释充分，并探索出一系列落地工具与方法。更难能可贵的是，这本书与他的《战略罗盘》一脉相承，逻辑架构同根同源，是HR从业者深入理解战略和人才战略的不二指南。

最后，我们都需要将思想转化为行动，行动的结果取决于CHO变革的意愿和勇气，CHO要有“企业因我而不同”的信念和初心，从高效的事务工作者、人力政策专家升级为组织领导者和CEO的战略伙伴。

[1] 这两本书的中文版已由机械工业出版社出版。

[2] 这两本书的中文版已由机械工业出版社出版。