3.9　投资思考系列9——差异化经营的商业模式

波特在其著名的竞争三部曲中曾经提到，企业竞争要么是基于低成本的优势参与竞争，要么是基于产品差异化参与竞争。低成本的商业模式在以前已经阐述过了，本篇重点讨论一下基于产品差异化的商业模式。差异化意味着企业可以从残酷的价格竞争中挣脱出来而独立定价，从而获得超额利润，这是企业经营者梦寐以求的事情。但现实很残酷，能够真正做到产品差异化的企业非常稀少，企业经营者只有真正理解了行业的本质，有很强的创新精神，才有可能实现产品的差异化。

差异化经营的商业模式大抵可以分为三类，第一类是产品的差异化，第二类是服务的差异化，第三类是商业模式本身的差异化。需要强调的是支撑差异化的关键在于企业管理，企业管理必须和差异化的商业模式互相匹配。

差异化经营的第一大类是产品的差异化。产品差异化的真正内涵是竞争对手没法轻易进行产品的复制，从而做到产品的独树一帜。比如永辉超市通过生鲜超市的定位，形成了非常明显的产品差异化，成为行业内利润最好的企业，其核心在于永辉的生鲜损耗率控制在4%～5%，而其他竞争对手只能控制在20%～30%，支撑永辉低损耗率的是强有力的内部合伙人机制，这一点其他企业很难轻易模仿，所以永辉的产品差异化战略是真实有效的。汤臣倍健的产品通过“全球营养，优中选优”的品牌定位以及“23国营养为1个更好的你”的营销定位，一方面为品牌背书，一方面占据了客户心智，形成了产品差异化的竞争策略，营销效率非常高。本质上来说，膳食补充剂产品本身是同质化的，只有品牌之间的差别，产品本身没有差别，汤臣倍健的高明之处在于将品牌之争转换成了产品之争，将产品的差异化展示给了客户。谭木匠的产品也属于差异化的，将简单的木梳赋予了艺术内涵和文化内涵，所以产品卖得很贵，但经营得非常好，成为木梳行业的隐形冠军。

产品差异化最普遍的方式是建立品牌，通过品牌定位实现产品的差异化，这个在品牌驱动的商业模式里面已经重点阐述，这里就不详细说明了。

差异化经营的第二大类是服务的差异化。服务的差异化比产品的差异化难得多，服务属于软性的指标，很难去量化，一旦形成服务的差异化，竞争对手只能望洋兴叹了！以海底捞为例，其实火锅经营的门槛非常低，菜品和调料基本上都是标准化的，中国经营火锅的成千上万，但真正做好的只有海底捞，海底捞的服务是很吸引人，很温馨的，回头客非常多，翻桌率可以做到5次，那么其他家为什么不去学呢？因为海底捞的这种服务你学不会！并不是仅仅去挖几个人，或者制定服务标准那么简单，海底捞从企业文化、企业管理机制等层面全面构建了基于服务差异化的商业模式，竞争对手确实没法学习。顺丰控股是另一家基于服务差异化的例子，顺丰基于时效和服务构建出了差异化的商业模式，几乎垄断了商业快件，获取了行业最高的利润，成为快递业的“苹果”，而“三通一达”只能通过残酷的价格竞争去争夺市场。顺丰的高效服务是建立在重资产的垂直产业链基础上的，所以竞争对手难以模仿，顺丰拥有无与伦比的速度优势和服务优势。

差异化经营的第三大类是商业模式的差异化。最好的例子是中国平安和招商银行。中国平安通过“一个客户、多种产品、一站式服务”的综合金融模式，大幅降低获客成本，在成本端具备低成本的优势；在服务端提高客户服务水平，增强客户体验，增加客户黏性，通过成本端的低成本和服务端的高服务构建出了差异化的商业模式。招商银行通过零售银行的定位，在成本端获取了大量零售业务带来的低成本资金，在服务端提高服务质量，增加客户体验，提高了客户黏性，带来了大量的低风险的中间业务，形成一个正的反馈环。平安和招行本质上都通过服务提高客户的黏性，通过相对低成本的资金获取竞争优势。

差异化本质上是和创新联系在一起的，大家都可以做到的事情很难产生差异化，而只有创新的火花才会产生差异化。一旦企业找到了差异化的因子，必须从企业管理、企业文化、产品定位、营销定位等方面构建出差异化的支撑体系，将竞争对手推进价格竞争的海洋里，而自己去独享基于差异化的商业模式所产生的超额利润。

企业构建全方位基于差异化的商业模型非常难，但对投资人而言就幸福多了，投资人只需要甄别出那些具有差异化竞争优势的企业，在合理价位买入那些企业的股票，享受企业获取的超额利润！