3.4　库存运作管理

3.4.1　库存管理方法

1．传统库存管理方法—— ABC库存管理方法

仓储过程中，货物品种繁杂，有些物品的价值较高，对地区经济发展影响较大，或者对保管的要求较高，而多数被保管的物品价值较低，保管要求不是很高。如果对每一种物品都采用相同的保管管理方法，则可能投入的人力、资金很多，效果却不大。在管理中突出重点，做到事半功倍，这是应用ABC分析方法的目的。

ABC库存管理的实施有以下几个步骤。

（1）收集数据，即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物品为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。

（2）计算整理，即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值、特征数值占总计特征数值的百分数、累计百分数、因素数目及其占总因素数目的百分数、累计百分数等。

（3）ABC分类。根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准并无严格规定，习惯上把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数为10%～20%的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。

（4）绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。

（5）实施对策。实施对策是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。

2．现代库存管理方法

1）供应商管理库存

（1）供应商管理库存的含义。

供应商管理库存（VMI）是指在供应链环境下，由供应链上的制造商、批发商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式，其主要思想就是实施供应厂商一体化。在这种方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游订单发货和补货，而是根据自己对众多下游经销商需求的整体把握，主动安排更合理的发货方式，既满足下游经销商的需求，同时又使自己的库存管理和补充订货策略更合理，从而使供应链上供需双方成本降低，实现双赢。

供应商管理库存能够实现信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划。供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动以及零售商的实际销售活动。在供应商管理库存模式下，供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

（2）供应商管理库存系统的构成。

供应商管理库存系统可分为两个模组：第一个是需求预测计划模组，可以产生准确的需求预测；第二个是配销计划模组，可根据实际客户订单、运送方式，产生客户满意度高及成本低的配送。

①需求预测计划模组。需求预测的主要目的就是协助供应商做库存管理决策，准确预测可让供应商明确了解应该销售何种商品、销售给谁、以何种价格销售、何时销售等。

预测所需参考的要素包括客户订货历史资料，即客户平常的订货资料可以作为未来预测的需求；非客户历史资料，即市场情报，如促销活动资料等。

需求预测程序有以下几个步骤：第一，供应商收到用户最近的产品销售资料，然后做出需求历史分析；第二，使用统计分析方法，以客户的平均历史需求、客户的需求动向、客户需求周期为参考，产生最初的预测模式；第三，由统计工具模拟不同的条件，如促销活动、市场动向、广告、价格异动等，产生调整后的预测需求。

②配销计划模组。配销计划主要是有效地管理库存量，供应商管理库存便于比较库存计划和实际库存量，并得知目前库存量尚能维持多久。所产生的补货计划是依据需求预测模组得到的需求预测、与用户约定的补货规则（如最小订购量、配送提前期、安全库存等）、配送原则等。至于补货订单方面，供应商管理库存可以自动完成最符合经济效益的建议配送策略（如运送量、运输工具的承载量）及配送进度。

（3）供应商管理库存的实施方法。

①基于标准的托付订单处理方式。改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理方式。由供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理标准模式，如EDI标准报文，最后将订货、交货和票据处理等各种业务功能集成在供应商一边。

②库存状态透明性。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和用户（分销商、批发商）的库存信息系统透明联结的方法。

供应商管理库存使用EDI使供应商与客户彼此交换资料。交换的资料包括产品活动资料、计划进度及预测资料、订单确认资料、订单资料等。每个交换资料内容如表3.4所示。

（4）供应商管理库存的实施步骤。

①建立顾客情报信息系统。供应商要想有效地管理销售库存，必须获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握顾客需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中。

②建立物流网络管理系统。供应商要想很好地管理库存，必须建立完善的物流网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。目前，已有许多企业开始采用MRPⅡ或ERP系统，这些软件系统都集成了物流管理的功能，通过对这些功能的扩展，企业就可以建立完善的物流网络管理系统。

③建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数（如补充订货点、最低库存水平）、库存信息传递方式（如EDI或Internet）等。

④组织机构的变革。这一点也很重要，因为供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入这一策略后，在订货部门产生了一种新的职能，即负责控制客户的库存，能有效实现库存补给，达到高水平服务。

（5）供应商管理库存的局限性。

①企业间缺乏信任。供应商管理库存是跨企业边界的集成与协调，要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业间缺乏信任，要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的，供需双方互信与合作是供应商管理库存成功的必备条件。供应商管理库存对于企业间的信任要求较高，而且由于供应商和客户实行库存信息共享，也存在滥用信息和泄密的可能。

②缺乏合作和协调。供应商管理库存中的框架协议虽说是双方协议，但供应商处于主导地位，是单行的过程，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误。

③责任与利益不统一。在供应商管理库存模式下，供应商承担了客户库存管理及需求预测分析的责任，但供应商比其客户获取的利润要少，造成了责任与利益的不统一，从而影响了供应商实施供应商管理库存的积极性。

2）联合库存管理

（1）联合库存管理的含义。

联合库存管理（JMI），就是供应链上的各类企业（供应商、制造商、分销商）通过对消费需求的认识和预测的协调一致，共同进行库存的管理和控制，利益共享、风险同担。

（2）联合库存管理的基本思想。

联合库存管理是供应商与客户同时参与、共同制订库存计划，利益共享、风险分担的供应链库存管理策略。它旨在解决供应链系统中，由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。

与供应链管理库存不同，联合库存管理强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都与相互之间的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象和库存管理“各自为政”的局面。

联合库存管理系统把供应链系统进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，使供应链的运作更加稳定。

（3）联合库存管理的协调机制。

为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，供需双方就不可能进行有效的联合库存管理。供应商与分销商协调管理机制模型如图3.17所示。

（4）联合库存管理的实施步骤。

①分析物品供应商的现状，如利用现存的关键表现指数（Key Performance Indicator，KPI）对供应商评级。

②选取级别最高的若干个物品供应商，建立联合库存管理模式、供需双方应本着互惠互利的原则，树立共同的合作目标。采用SWOT法，进行优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（threats）的分析，通过协商形成共同的目标。

③建立联合库存的协调控制方法。通过供需双方的固定部门采用EDI技术可以建立一个共用的工作平台，将双方的库存信息，最大、最小库存，安全库存，需求的预测等实现实时共享，升级优化。

④在供需双方的组员管理系统（如MRPⅡ、DRP）之间建立系统间的共享，增强供需双方的协调机制。

⑤定期召开供需双方见面会，就联合库存的协调问题、数据处理和共享问题、双方工作流程的沟通等进行快速响应，从而提升供应链各个节点企业的运行效率，降低库存成本、赢得竞争优势。

（5）联合库存管理的优势。

基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比，具有以下几个方面的优势：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；为实现零库存管理、准时采购以及精细化供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

3）合作计划、预测与补给（CPFR）管理方法

（1）CPFR的含义。

随着组成供应链的企业间从过去建立在交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而合作、计划、预测与补给（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）正是一种先进的管理方法和技术。

CPFR既是一种哲理，又是一系列的活动过程。它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存额、提高消费者满意度的目的。

（2）CPFR的特征。

①协同。在CPFR中，供应链上下游企业就是各个子系统，协同效应可以使整个供应链系统发挥的功效大于各个子系统功效的简单相加。供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系必须建立在信任和承诺的基础上，要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立协同性的经营战略，这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。

②计划。1995年，沃尔玛公司与华纳公司的CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后，当VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划以及合作财务。此外，为了实现目标，还需要双方指定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和终止计划等。

③预测。CPFR中的预测强调买卖双方必须做出最终的协同预测，协同预测可以大大提高整个供应链体系的效率，减少死库存，提高产品销量，节约供应链的资源，提高预测精度，最终实现协同促销计划。CPFR所推动的协同预测还有一个特点，就是其强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

④补货。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划被认为是补货的主要因素。此外，例外情况出现时也要转化存货的百分比、预测精度、安全库存水准，订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。

CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力、市场信息来源不同的特点建成一个方案组。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制订需求计划的能力，最后得到基于销售时点（Point of Sales，POS）系统的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商与产品有关的所有内部计划活动的基础。换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础，企业能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。CPFR给零售商、生产商及整个供应链带来的利益关系见表3.5，CPFR的实现步骤目的及结果见表3.6。

3.4.2　经济订货批量

经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ）是“通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货批量”。经济订货批量模型又称整批间隔进货模型，该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常数D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零。此时开始订货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下一个存储周期，形成多周期存储模型。

由于需求量和提前订货时间是确定已知的，因此只要确定每次订货的数量是多少或进货间隔期为多长时间就可以做出存储策略。由于存储策略是按照存储总费用最小的经济原则来确定订货批量，故称该订货批量为经济订货批量。

1．模型假设

若存储某种物资，不允许缺货，其存储参数如下所示。

T表示存储周期或订货周期（年或月或日）；

D表示单位时间需求量（件/年，或件/月，或件/日）；

Q表示每次订货批量（件或个）；

C₁表示存储单价物资单位时间的存储费（元/件年、元/件月、元/件日）；

C₂表示每次订货的订货费（元或万元）；

t表示提前订货时间为零，即订货后瞬间全部到货。

2．建立模型

某种物资的存储量变化状态如图3.18所示。

图3.18中存储量斜线上的每一点表示在该时刻的库存水平，每一个存储周期存储量的变化形成一个直角三角形。一个存储周期内该种物资的存储量Q=DT，一个存储周期的平均存储量为，存储费为，订货一次的订货费为C₂。因此，在这个存储周期内存储总费用为。由于订货周期T是变量，所以只计算一个周期内的费用是没有意义的，需要计算单位时间的存储总费用C_z，即

将T=Q/D代入上式，得

显然，单位时间的订货费用随着订货批量的增大而减小，而单位时间的存储费用随着订货批量Q的增大而增大。如图3.19所示，我们可以直观看出，在订货费用线和存储费用线相交处，订货费用和存储费用相等，存储总费用曲线取得最小值。

利用微积分求极值的方法，令，即得到经济订货批量Q*，公式为

由经济订货批量公式及Q* = T *D，可得到经济订货间隔期

将Q*的值代入最小费用计算公式，得到按经济订货批量进货时的最小存储总费用

需要说明的是，前面在确定经济订货批量时，做了订货和进货同时发生的假设。实际上，订货和到货一般总有一段时间间隔，为保证供应的连续性，需要提前订货。设提前订货时间为t，日需求量为D，则订购点S= Dt，当库存下降到s时，即按经济订货批量Q*订货，在提前订货时间内，以每天D的速度消耗库存。当库存下降到零时，恰好收到订货，开始一个新的存储周期。

另外，以实物计量单位，如件、个表示物质数量时，Q*是每次应订购的物资数量，若不是整数，四舍五入后取整。

对于以上确定型存储问题，最常使用的策略就是确定经济订货数量Q*，并每隔T*时间即订货，使存储量由s*（往往以零计算）恢复到最高库存量S=Q*+s。这种存储策略可以认为是定量订购制，但因订购周期也是固定的，又可以认为是定期订购制。

【例3.1】某车间需要某种标准件，不允许缺货，按生产计划，年需要量10 000件，每件价格1元，每采购一次的采购费为25元，年保管费率为12.5%，该元件可在市场上立即购得。问应如何组织进货？

[答案]经济订货批量

经济订货周期

若用D表示某种物资的年需求量，v表示该物资的单价，C₂为一次订货费，r表示存储费率，即存储每元物资一年所需的存储费用，则得到经济订货批量的另一种常用公式