2.2 中台赋能：Supercell的“部落”组织

Supercell是一家世界知名的手机游戏开发公司，由6名资深游戏开发者在2010年创立，公司总部位于芬兰首都赫尔辛基，并在旧金山、东京、首尔和上海设有办公室。Supercell旗下拥有《部落冲突》《皇室战争》《海岛奇兵》《卡通农场》四款全球现象级产品。2015年，Supercell全年销售额为23.26亿美元^[1]。2016年，Supercell的团队规模仅为180人，而截至2016年3月7日，Supercell旗下产品的每日活跃玩家数已突破1亿人。仅仅经过6年的发展，Supercell已成为全球最赚钱的手机游戏开发公司之一。2016年6月，腾讯公司宣布收购日本软银集团所持Supercell的股份，占股约为84.3%，这些股份总价预计约为86亿美元。腾讯公司这次收购使得公司估值超过了100亿美元。这起收购案震惊了全球科技和资本业界，也创造了中国互联网历史上的最高并购案，引发了全球媒体的广泛报道。

近年来，手机游戏市场环境变化莫测，手机游戏制作商的竞争也在加剧。在剧变的市场中依然保持飞速发展的企业，往往并不畏惧剧变，反而主动拥抱变化，并针对市场变化，自身快速做出组织革新。Supercell可以算得上是企业组织应对快速革新的一个典范。

移动互联网的飞速发展要求企业能更快地接触客户，并且对客户的需求做出更快的响应。为了适应这种新变化，Supercell在组织架构上进行了大胆的创新升级——公司将自身的市场、人力、技术等能力综合起来，搭建了一个“共享服务平台”；同时，公司基于不同产品，组建了多个产品开发小组。每个产品开发小组在共享平台提供的基础服务上，形成一款游戏产品并对外输出。每个产品开发小组人数不多，通常为6、7人，但在人员配置上，均包含做一款手机游戏需要的所有核心职能和技术人才。这种组织架构使本身不大的Supercell被进一步分成若干小组。这样做的好处是可以快速决策、敏捷研发并迅速把研发的手机游戏产品推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要业务前台产品小组担心，因为这一切可以由“共享服务平台”落地。

不过，如果同一个公司内的产品开发小组太多，那么会出现新的沟通、协同，以及资源对接、分配等问题。针对这个情况，Supercell组建了类似“部落”的部门。“部落”本身并不直接推出游戏产品，而是开发一些基础设施、内部开发工具和平台，为其他小组提供服务。这些“部落”可以扩展到多个小组，从而确保各个小组向着共同的目标努力。其实，这里的“部落”就是企业现在经常提到的“中台”部门，用来统筹、协调各个小组，提升运营和组织效率，从而高效、低成本地为客户提供服务。

此外，产品开发小组能够如此敏捷地运作，是因为Supercell随时准备为“舍弃”一款手机游戏产品而“开香槟庆祝”。不像成熟的手机游戏公司团队由数百名开发人员组成，Supercell一直保持组织规模的精巧，每个团队由6、7人组成，迅速开发游戏，快速验证游戏市场。如果市场表现不佳，公司再快速决策将游戏退市。但根据Supercell的规定，在一个产品开发小组中，有权力淘汰某款游戏的人，只能是游戏创意的提出者本人。2012年1月，当时Supercell有5款游戏处于研发阶段，其中两款孵化成的游戏是后来的代表作游戏《部落冲突》和《卡通农场》，另外三款游戏则被无情地淘汰了。能做到这一点，是因为Supercell将“做能玩得久的游戏”的核心价值观坚定地贯彻到底。但在当时经营局面下，公司做出淘汰哪款游戏的决策是很困难的。公司创始人在接受采访时提到决策过程，当时公司面临破产，但公司团队还是勇敢地做出决定，并毅然将目标转战手机游戏市场，最终取得了成功。

将投入了大量财力和精力开发的游戏产品快速、无情地淘汰，会增加公司的短期开发成本，但从长远来看，这种“壮士断腕”机制提高了公司产品开发的质量和成功的概率，也真正实现了Supercell“做能玩得久的游戏”的核心价值观。精品游戏给公司带来的营收效益是不言而喻的。

Supercell创建初期，创始人的愿景是有朝一日能够打造出一款比肩《魔兽世界》的全世界现象级游戏，并希望并非仅仅流行一阵子的游戏，而是可以长期吸引游戏玩家玩下去的游戏。要实现这个愿景，公司需要在已经打造并投放市场的爆款游戏中不断创新迭代，顺应玩法的变化推陈出新。以《部落冲突》为例，自2012年10月推出以来，截至2017年年初，这个产品已经更新了26次，并且多次都是大幅度的更新。正如Supercell创始人接受采访时所说“我们推出一款游戏，这只是一个起点，而不是一个终点”。

在互联网时代，客户逐渐成为商业战场的中心。为了快速响应用户的需求，企业借助“中台赋能前台”的平台化组织架构创新管理模式，可以达到事半功倍的效果。于是，快速响应、探索、挖掘、引领客户需求，逐渐成为企业得以生存和持续发展的关键因素。

【案例分析】

“中台”概念最早是由阿里巴巴提出来的。2015年，马云带领阿里巴巴高管团队拜访了芬兰游戏公司Supercell，发现了这家公司在组织管理上的独到之处，即将开发过程中共用、通用的游戏素材和算法整合起来，形成一个个积木式的标准化模块，这些模块能重复使用，使几人的小团队几周就能开发一款新游戏。受Supercell游戏开发模式的启发，2015年年底，阿里巴巴启动了“中台战略”，对组织架构和业务机制层面进行调整，形成“大中台，小前台”的运作模式，取得了空前成功。

如今，企业越来越重视中台的建设、推广，是因为企业在适应新的多元化市场环境和数字化转型过程中，面临以下两个挑战。

挑战1：传统企业的自上而下金字塔式架构逐渐不适应企业的业务发展需求

传统企业组织架构中的部门及组织层级界限明显，各部门的业务、数据及知识沉淀独立运营，导致互不整合的数据口径不一，无法实现价值的再挖掘与再利用。在企业经营过程中，部门之间的数据与信息缺乏融通，需要部门配合的时候导致部门之间还需要一定时间进行磨合融通，无法快速应对市场变化和实时交易的需求。因此，企业需要一个共享整合的数据信息平台来搜集、整理及统一不同部门的知识信息。

挑战2：客户个性化的需求需要组织提升业务响应敏捷性

在行业竞争加剧和产品同质化日趋严重的今天，产品市场已由卖方市场转向买方市场，企业需要建立更加灵活的组织管理模式来应对客户需求。这就要求企业从产品策划到生产要快、对客户的个性化需求捕捉要迅速，传统的动辄几个月甚至一年的交付实施周期已无法满足客户的业务需求。

企业在组建中台组织的时候，可以构建线下业务中台与线上数据中台。

（1）线下业务中台是服务于前台业务拓展与实现部门的“智库外脑后备军”。本质上，线下业务中台的目标是总结、提炼及优化企业核心竞争力，并对不同前台业务部门输出这种核心竞争力，助力业务提升。线下业务中台的职能是梳理不同业务前台的共性问题和通用工作流程，总结出标准化业务产品和流程体系，降低业务前台在这些工作上重复投入的人力和物力，提升业务前台拓展业务的敏捷性与业绩转化率。

（2）线上数据中台是服务于前台业务拓展与实现部门的“数据工具武器库”。本质上，线上数据中台的目标是整合不同业务部门的信息和数据，实现数据共享和深度分析，探索数据蕴含的规律，为业务前台的决策赋能。当下企业需要以客户为导向开展业务，线上数据中台可以搜集企业的客户导向数据，梳理客户画像，帮助企业更精确地洞察客户需求，挖掘客户更多的价值，提升企业获取客户的效率，实现企业对客户的精细化管理。

企业应基于自身的核心业务目标和发展阶段，充分发挥企业中台建设的创新性和灵活选择性，随着企业业务的发展及时迭代企业中台组织建设和管理方法。

企业中台组织管理运营模式如图2-2所示。