1.4 现代企业管理者应具备的素质

由前所述，现代企业管理者应该是具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的观念的融通型创新人才（见图1-3），这种人才可分为战略层和战术层，即CIO（首席信息主管）和业务分析师。

1.4.1 首席信息主管

由西诺特模型可知：随着信息技术的发展，CIO在企业管理中所起作用日显重要，地位也不断提高，而CIO应具备的素质就是现代企业管理者应具备的素质。

CIO概念起源于美国等信息技术发达国家，按照CIO杂志的定义，CIO是负责对企业内部信息系统和信息资源规划和整合的高级行政管理人员。他们通过指导信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的观念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

CIO通常归公司执行主管（CEO）、运作主管（COO）或财务主管（CFO）领导。CIO是一个比较新的职位，随着商业领域多极化的竞争与发展，越来越多的企业开始将创新这一概念作为企业的持续发展的动力和竞争优势，CIO将成为未来企业最为重要的职位领导人之一。

1.CIO的职责定位

CIO一方面是企业高层管理决策者与信息部门的联系人，他负责把行政管理的策略、意图和实施方案等传递给信息部门，同时又把信息部门的成果、生产能力和发展方向报告给行政管理班子；另一方面，CIO还要承担整个企业各部门、各环节之间以及内外环境的信息沟通与协调工作，实现企业的协同作业和信息资源共享。可以从4个层面来分析CIO的职责：战略层面、管理层面、执行层面、沟通层面。

（1）战略层面。

CIO的职责是挖掘企业的信息资源，制定企业信息化战略，为企业信息化合理布局，评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划而不是产品选型。

① 参与高层管理决策。CIO参与高层决策具有自身的特点，要运用自己掌握的信息资源帮助最高决策者制订企业发展的战略规划，通过充分有效地开发利用企业内外信息资源，寻求企业的竞争优势，或强化企业的竞争实力。CIO不只是负责信息资源管理范围内的决策活动，而且必须参与讨论企业发展的全局问题。为此，要求CIO必须对影响整个企业生存与发展的各方面问题都有相当全面和清楚的了解。

② 制订企业的信息政策与信息活动规划。CIO应该根据企业发展战略的需要，及时制定或修订企业的信息政策和信息活动规划，以实现行政管理的战略意图。当企业管理策略发生变化时，CIO要及时投入信息技术力量和必要的资源条件来响应这种变化，使企业的信息资源开发利用策略与管理策略更加协调一致。

（2）管理层面。

① 管理企业的信息流程，规范企业信息管理的基础标准。作为信息管理专家，CIO要主持拟定企业信息流程的大框架，建立信息管理的基础标准，如数据元素标准、信息分类代码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准等，抓好数据重组工作，改造杂乱无序的数据环境。企业信息化的实践证明，只有以数据集成为基础，以总体数据规划为中心，面向信息流程进行应用系统开发，才能取得企业信息化建设的主动权。

② 负责企业的信息系统建设规划与宏观管理。作为企业信息系统建设的直接领导者，CIO对信息系统的开发计划、运行管理、安全管理、人员配备、经费预算等要进行宏观控制和协调，统筹考虑系统建设的硬件、软件和应用问题。同时，代表本单位与信息系统开发者、技术设备供应商打交道，建立与信息技术服务商的“战略协作伙伴关系”，并根据企业的业务和管理需要，对他们提出的信息技术“全套解决方案”进行审议，行使否决权。

（3）执行层面。

① 负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据。更为重要的是，要担当起电子商务管理，以及信息工程的监理工作。在当今时代，管理问题相对而言是比较稳定的，技术热点则变化得非常快。作为信息技术专家，CIO必须密切注意信息技术的发展变化，分析新技术对经营管理与竞争战略的影响，以便及时做出快速反应。

② 评估信息技术的投资回报问题。面对眼花缭乱的信息技术，CIO必须注意研究信息技术的投资回报问题，在信息技术投入和企业管理效益之间寻求某种平衡。这是一个CIO能够在现代企业日趋激烈的技术竞争中立于不败之地的重要条件。信息技术的先进性和可用性都是毋庸置疑的，但是，如果脱离本单位的实际情况，盲目地、片面地、甚至是赶时髦地去引进和实施这些新技术，而不考虑其投资回收期和成本/效益关系，就会把自己置于被动境地，丧失在高层管理决策中的地位。

（4）沟通协调层面。

CIO作为一个跨技术、跨部门的高层决策者，应充分利用企业内外可加控制的信息资源来不断完善企业的信息基础结构，并注意协调好企业管理与信息技术的关系。在传统的管理体制下，管理与技术是相对封闭的，管理者大都不知道信息技术究竟能够为管理决策做些什么，而信息技术人员只是从技术标准和设备性能来考虑问题，不大清楚企业的目标，也不能有效地支持决策。CIO则是从企业管理的角度有意识地选择和运用信息技术，通过对信息资源的充分发掘和有效利用来促进管理机制的变革和业务结构的调整甚至重组，从而提高企业的管理决策水平，增强企业在日趋激烈的竞争环境中的快速反应能力。

2.CIO的素质要求

一个合格的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人才。CIO的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策活动。因此，经营管理与决策能力对于CIO来说显得更为重要一些。理想的CIO应是兼具经营管理与信息技术两种能力的复合型人才。而“计算机专业出身且通晓经营者”比重升高及“已是企业高层管理者”比重居高不下说明经营管理能力对于CIO来说尤为重要。综上所述，CIO应具备的基本素质要求如下。

（1）管理经验。

作为一个高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。实践证明，一个成功的CIO，至少需要5～8年的管理经验积累。

（2）技术才能。

通晓信息技术是CIO安身立命的根本，CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。

（3）经营头脑。

CIO的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此，CIO要有精明的商业经营头脑，应了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用。能够把信息技术投资及时转变成对企业的回报，方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。

（4）信息素养。

CIO应具有强烈的信息意识和较高的信息分析能力，能够为企业高层的战略决策发挥信息支持作用。特别是对来自外界环境的大量模糊、零碎而杂乱的信息，应有高度的判别能力和挖掘信息价值的艺术，才能使自己的决策能力达到战略决策的水平。

（5）应变能力。

面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要有较强的应变能力，能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化做出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质，能承担起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。

（6）表达能力。

CIO必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来高深莫测的信息技术向高层管理决策者和基层业务人员都解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症”。特别是对于非技术型用户，要尽量避免采用技术性术语。

（7）协调能力。

作为企业信息流的规划者，CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与管理体制相得益彰。

（8）领导能力。

CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力，能建立一个有效的信息资源管理班子，既能指挥信息部门的工作，也能对企业的信息政策和策略起领导作用。总之，CIO应该是一个兼具技术能力和管理能力的复合型人才，是一个高瞻远瞩、极具洞察力，同时又脚踏实地、从实际出发的领导者。

1.4.2 业务分析师

来自Standish Group的研究报告显示，只有近32%的IT项目能够按时、按预算、按质量成功交付，换句话说，也就是近70%的IT项目无法成功地完成预定的项目目标。而来自Meta Group的研究显示，有60%～80%的项目失败与较差的需求获取、分析和管理直接相关。面对目前严峻的问题，越来越多的企业意识到企业需要“业务需求分析”专家，这些专家一方面要能和企业的业务部门有效沟通，获取和分析业务的需求，同时，提供设计人员能够理解的需求说明，并将业务的要求转换成IT或相应的解决方案。这些专业人士我们称之为业务分析师（Business Analyst，BA）。与传统的信息系统分析不同，业务需求分析更关注企业的价值，因此业务分析师必须将技术、分析、业务和领导技能完美结合，才能真正“给力”。

业务分析师的四大关键知识技能要求如图1-4所示。

1.分析能力

业务分析师的主要职责之一就是要针对业务提出的问题，将来自于各个方面的模糊的、不确定的需求，通过层层深入的分析，最终清晰、明确地表达出来。业务分析师应该学习业务需求分析的最佳实践，定义和执行业务分析的关键活动，掌握收集、分析、记录和跟踪管理需求的技能，掌握成本/收益分析的方法，以确保业务需求分析的质量；同时，业务分析师还应具有系统性思考和创新思维的能力，在业务分析过程中能够发现局部的需求变化对整体业务分析结果的影响；善于提出或引导他人提出创新想法，这对于找到创新的解决方案，有效解决业务问题必不可少。国际业务分析协会（IIBA）的《业务分析知识体系》中给出了业务分析的关键活动及在此过程中用到的主要方法和工具。

2.领导能力

企业中的业务分析师通常不是职能管理者，但他需要与来自业务、技术及合作各方的各种利益相关者合作，需要识别发现来自不同人的需求，而从不同角度、不同出发点汇聚来的大量需求中，不可避免地会存在矛盾的地方，需要对各种冲突的需求进行分析、协商，需要在业务分析过程中给予他人指导和帮助，需要公正、正直地以企业的业务价值为根本出发点，找到最优的解决方案，需要说服团队中不同意见的人员，同时还要有效管理客户及各类人员的期望值。因此业务分析师应具有卓越的领导能力，需要具备充分的自信、影响力，公正、客观的品质，需要良好的协商及问题解决与决策能力，同时还要有有效管理客户及团队的能力。业务分析师优秀的领导力是成功的业务需求分析的关键。

3.业务能力

业务分析师是要针对面临的业务问题，找到解决方案。业务分析师需要和业务部门的人员协同工作，需要了解企业的战略与业务规划，需要站在业务的角度，以业务的语言对需求进行收集、分析，以确保解决方案的实施为企业带来业务的收益。这就需要业务分析师要具有对企业的业务环境、业务运营流程、所在行业的发展趋势等方面的知识，同时具有开发业务案例的能力。

4.技术能力

一般而言，拥有技术领域的专业知识是担任业务分析师职位的必要条件，业务分析师应了解IT技术或系统如何有效地帮助解决业务问题，这也是目前国内绝大部分企业的共识。因此业务分析师应该了解IT系统设计的相关知识与原则，了解常用的建模技术，了解企业进行软件开发管理的方法，只有这样才能从企业的真实需求出发将IT技术与企业的实际业务需求有效结合；同时业务分析师应该具有良好的技术写作能力，作为业务与IT之间桥梁作用的业务分析师，需要提交高质量的需求文档给技术人员进行系统设计，这是确保交付的IT系统确实满足业务需求的基础和保障。

业务分析师4个方面的能力是确保业务需求分析质量的基础，而企业中的业务分析师或来自IT部门的技术岗位，或来自业务部门，或多或少存在某一方面能力的缺失，特别是分析能力与领导能力方面相对较弱，业务分析师就需要通过一定的培训及在实践工作中的学习来不断提升自己这些薄弱方面的能力，以达到一名优秀业务分析师的必备条件。