3.3 中台产品的发展趋势
3.3.1 Supercell：国内中台概念的启蒙导师
在国内，中台的架构应该算是起源于阿里巴巴集团的中台的架构，而阿里巴巴集团的思想大程度上也是起源于阿里巴巴集团在2015年的一次商务拜访。当时阿里巴巴集团的一行高管率队前往位于芬兰赫尔辛基的Supercell游戏公司进行考察。
你也许不熟悉这家公司的名字，但是你或许听说过他们开发的游戏，如《部落冲突》《海岛奇兵》《皇室战争》，这些都是苹果游戏排行榜的经典推荐产品。而这家厉害的游戏公司一年的净利润高达15亿美元，但是整个公司的员工人数却不到200人，不过最值得称奇的还是这里的工作模式。在这家公司里，5～9个员工就可以组成一个独立的开发团队去独立负责一款类似《部落冲突》的游戏产品的启动制作。那么这么小规模的制作团队，是怎么做成了这么大的业务呢？
让我们看看他们的团队高管是怎么回答这个问题的：
“如这家公司的名字一样，Supercell中每个项目团队都保持10人左右的规模，这种团队被称为cell（细胞）。每个团队自身都能决定要开发什么样的游戏，与最终是否要面向市场发布它。而侥幸活过原型阶段的游戏，会先在加拿大等个别国家进行测试，再基于数据表现与玩家反馈决定是下架关服还是在验证玩法可行之后继续推向全球市场。”
——《小团队、独立性是我们开发游戏的关键》，Jim（Supercell大中华区总经理）
可以说，这种由小团队自己去决定产品走向并推向市场再观察市场反馈的开发模式，使得Supercell公司内部的游戏项目面临丰富的竞争，从而让团队有动力去不断实现创新。
而我们还要注意的一个点是，能在如此短的时间内完成开发→市场验证→迭代升级→淘汰/投放，这一切动作完全得益于Supercell强大的中台支撑。
我们仔细研究Supercell旗下的游戏后不难发现，在这些游戏中支付网关、物理算法引擎等模块都是高度统一的。
所以Supercell已经将游戏开发过程中所用到的通用性游戏素材、引擎、人物模型全部集成到一个通用的软件开发工具包（SDK）内，同时开发出了很多游戏生成工具和代码框架，构建了一个由中台封装底层支持单元的业务生产架构，如图3-2所示。
图3-2 Supercell的业务生产架构
有了中台，Supercell可以把这些内容作为工具提供给所有的小团队，这样在每个团队进行新项目启动时，不再需要一切从零开始建设而是以积木搭建方式完成1.0版本的开发。
正是有了这样的中台支撑，Supercell的每一个“细胞”才可以非常灵活地运作，同时Supercell才可以支撑多个开发团队在同一时间并行去开发多款新的游戏，并将游戏投放市场去进行商业验证。
3.3.2 国内中台先驱者：阿里巴巴集团“小前台+大中台”
其实在参观Supercell前，那时的阿里巴巴集团内部就已经开始着手筹划一次“蜕变”，其目的就是整合集团内部产品研发和数据汇聚的能力，从而让阿里巴巴集团拥有快速创新的能力。而参访这家特殊的企业后，阿里人惊奇地发现Supercell内部运营模式和当时阿里巴巴集团正在规划的战略不谋而合。也许正是此次拜访让阿里巴巴集团正式将中台架构这件事的重要性上升到集团的高度上来。
在2008年年初阿里巴巴集团成立了天猫事业部，没过多久天猫事业部在业务量上就与原有的淘宝网事业部不相上下了，而此时负责天猫研发的却还是淘宝网的技术团队。为了满足日益增长的两个巨头业务方的需求，在2009年一个名叫共享业务事业部的新部门便应运而生。听这个名字，大家应该就能猜到这是一个专门负责维护相同业务研发的部门，而集团成立该部门的目的就是把淘宝网和天猫两个平台中高度重合的共用业务模块都交给这个团队进行统一维护，来提升企业内部效率。就是这个想法逐渐在阿里巴巴集团内部发展成了阿里中台的雏形。
随后在2010年诞生的聚划算业务，也被集团要求必须通过共享业务事业部接入阿里巴巴集团底层服务，因此可以说，此时的共享业务事业部从某种意义上已经让中台在阿里巴巴集团内部由雏形变成可以在整个集团内推广的通用方案。
而到了2015年12月，阿里巴巴集团正式对外宣布新一轮组织升级，终于“中台”概念由阿里巴巴集团内部走向了大众的视野，阿里巴巴集团宣布内部形成“小前台+大中台”的架构。
这里所谓的“大中台”就是将提供统一服务的部门做大做强，让其负责更多的公共服务研发；而“小前台”就是让业务部门少研发，将技术团队变小，从而让更多的需求由中台去完成。这样就能在中台完成之后，将成果快速地共享给其他部门使用，从而实现一处研发、多处使用的高效研发目的。
我们可以用一个很形象的组织结构示例图来说明改革后的组织架构，如图3-3所示。
图3-3 阿里巴巴集团“小前台+大中台”架构下的组织新形式
其本质上也就是将更多的资源变为公共的，当某个业务部门有新的想法需要去尝试时，完全可以在前台由一到两个人牵头，对于剩下的支持则全部向后台请求，就完成了整个业务的快速组建。
阿里中台组织架构的确定也意味着阿里巴巴集团内部的业务支撑体系完成了对应的改造：整个架构以阿里云平台为技术中台，向上对共享业务事业部提供支撑，而再由共享业务事业部中的八大公用服务向前台业务提供统一的能力输出。
伴随着中台架构确立，在阿里巴巴集团内部对业务的二次梳理也展开了，电商中各业务线的边界是什么？每个业务领域中的基础服务是什么？各服务要如何高效相互调用？不同职能团队的职能又该如何定义？
对这些问题的解答也让阿里巴巴集团形成了一整套标准体系——业务能力标准、对象定义标准以及中台化后的企业内部管理和运营方法，从而支持前台业务快速、低成本地创新。
经过这样的磨合之后，得到了最终的阿里中台架构体系，如图3-4所示。
图3-4 阿里中台架构体系（来源：2018杭州·云栖大会）
这里整个体系共分为3层，自下而上依次为：
基础服务：也就是技术层面，以高可用、异地多活为特征。
阿里中台：通过将原各条业务线中相同的模块抽象后得出的共享业务服务能力。
业务应用：通过调用中台服务，快速组装成的具体应用软件，也就是终端用户真正使用的产品，如淘宝网、天猫App、阿里巴巴App等。
我们最后来看看阿里巴巴集团的首席执行官（CEO）张勇自己是怎么看阿里巴巴集团的中台建设的：
“什么叫中台？为什么要有中台？中台实际上是一个横向策略。如果你要快速，你要灵动，一定是这根杆子从上到下都是一个人负责的，这是最快的。
“但是杆子太多了，这个问题来了——大量重复建设、大量重复劳动造成了效率低下。所谓中台战略，就是我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，能够支撑上面多种多样的业务。
“而这里要把握一个度——你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务，而不是变成一个障碍性的枢纽，这是最难的。”
——《湖畔大学最新讲课实录——企业一号位不可推卸的两大责任》，张勇，阿里巴巴集团
对于国内最早推行中台化战略的企业阿里巴巴集团，从上面这段话里我们能很直观地识别出它对中台价值的定义，就是为企业提高生产效率。
我们再来看一些阿里巴巴集团内部产品孵化的数字，大家感受下中台的威力：阿里巴巴集团内部某个中型大小的事业部曾在一年之中立项研发了将近百款产品，其中顺利上线的只有十几款，而被大众所认知的仅有个位数的几款产品。
大家可以设想下，要在一年中这么高效地进行项目孵化与尝试，如果没有中台的支撑，每个项目都从零开始建设，这将耗费多少的人力物力成本？
3.3.3 另一个巨头：腾讯的中台化历程
说起腾讯中台，我们就不得不谈起腾讯组织架构的3次变化。具体来说，腾讯的架构在创业初期为职能式架构，经历了事业部制改建后转换为了七大事业群，后来又变成了六大事业群与技术委员会的新组织架构形式。
我们总结一下各个时间点的腾讯组织架构变化情况，如图3-5所示。
图3-5 腾讯组织架构调整
而最值得我们关注的就是2018年的腾讯组织架构变化情况，它为我们掀开了腾讯内部中台的神秘面纱，我们来具体看一下腾讯“中台”组织架构，如图3-6所示。
图3-6 腾讯“中台”组织架构
在这里我们发现相较于之前的七大事业群，腾讯在本次调整中取消了一个事业群，并成立了一个叫作技术委员会的组织，而实际上这里的技术委员会就可以被看作“腾讯的中台”。
仔细研读不难发现，腾讯这次组织架构变革后的新战略架构与阿里巴巴集团的大中台战略非常相似，我们可以用一张图（见图3-7）来对比一下腾讯的中台战略与阿里巴巴集团的中台战略，可以很明显地发现这两者的相似之处。
图3-7 腾讯与阿里巴巴集团的中台战略对比
也就是说，这里的技术委员会的主要职责是帮助腾讯内部的事业部实现更多的协作与创新，并且通过整合内部资源来赋能前台业务，让业务前台的开发变得更便捷、高效。
我们再以2019腾讯全球数字生态大会上对外公开展示的中台架构来解读腾讯对中台战略的理解。我们知道腾讯已通过组织架构调整的方式将整个集团的业务发展方向锁定到了B端市场上，希望通过为B端企业提供服务来在互联网下半场的浪潮中找到一个新业务增长点。
因此，腾讯的动作便是通过建设开放中心从而服务众多细分领域的中小型企业，让腾讯自身成为这些企业的业务承接平台，以此通过先服务B端客户再间接获得C端用户。这一战略是极其高明的。通过这样的业务布局，面对一个细分赛道众多的碎片化市场时，腾讯只需要做好对碎片化市场中的企业的服务——这一相对标准化的市场服务，而由这些平台上的企业去进行细分市场的占领。腾讯自身就像一根主动脉血管一样不断向周边的毛细血管输送养料，从而实现间接触达整个市场终端用户的目标。
而要达成这一目的就要使得腾讯能将自身的内部能力向外输出，因此腾讯在内部通过成立技术委员会进行“开源协同”和“自研上云”这两大动作，来推动公司技术的整合。
而腾讯内部的高层也曾直言，这次整合为整个腾讯带来的最大好处就是各业务线技术的标准化，让各条业务线的技术选型来源相同、技术使用标准相同，从而为腾讯技术能力输出打下了坚实的基础。
所以通过中台的统一化管理，腾讯能够快速将自身多年的发展中所积累下的经验与解决方案向外输出。从这次大会我们也可以看到，腾讯开放的中台能力包括数据中台和技术中台两部分：
数据中台分为用户中心、内容中心、应用中心。
技术中台分为通信中心、AI中心、安全中心。
我们相信，对于腾讯如此有雄心的业务战略，腾讯的技术委员会注定将在这其中发挥无可替代的作用。